Рынки 1: Определение понятия «маркетинг»
Маркетинг состоит из индивидуальных и коллективных действий, которые
облегчают и ускоряют процесс обмена в динамичном окружении
посредством производства, распределения, продвижения и оценивания товаров,
услуг и идей.
(Dibb et al., 1997)
Именно это определение маркетинга (посмотреть
мультик) поддерживают большинство современных авторов, пишущих
о маркетинге, проводят различие между «маркетингом маркетингового плана»,
т.е. тем, чем традиционно занимаются отделы маркетинга, и более общей
управленческой концепцией «выхода на рынок».
Согласно такому подходу, маркетинг –
это управление процессом обмена. Коммерческие организации обменивают
производимые ими товары и услуги на деньги и редкие ресурсы.
В некоммерческом секторе товары и услуги обмениваются иногда на
деньги, а иногда также на поддержку идей и убеждений. Можно пояснить
это положение с помощью следующего примера. Почему я покупаю
рождественские открытки в магазинах благотворительного общества Oxfam, а не в местном
супермаркете? Это коммерческий обмен, т.е. обмен открыток на деньги, но это также
обмен, основанный на идеях и убеждениях. Совершение покупки
в магазине Oxfam позволяет мне
оказать поддержку идеям и убеждениям этой благотворительной организации
и получить приятное ощущение того, что мои деньги потрачены на доброе
дело. Другие примеры взаимоотношений обмена приведены на рис. Р1.
Рис. Р1. Взаимоотношения обмена
Рынки 2: Рыночно ориентированные организации
Это один из
трех подходов к маркетингу (табл. Р1, рис. Р2). Пирси (Piercy, 1997)
проводит различие между «маркетингом маркетингового плана», т.е. тем, чем
традиционно занимаются отделы маркетинга, и более общей управленческой
концепцией «выхода на рынок», в соответствии с которой маркетингом
в организации занимаются все.
|
Таблица
Р1 Три основные составляющие рыночно ориентированного подхода
|
|
Ориентация
на потребителей
Ориентация
на конкурентов
|
Первые
две составляющие охватывают генерацию знаний о рынках, в том числе
сведения о нынешних потребностях и прогнозы будущих потребностей
потребителей, а также обеспечение доступности этих знаний всем
подразделениям организации
|
|
Межфункциональная координация
|
Межфункциональная координация
обеспечивает мобилизацию всех ресурсов организации для реагирования на
изменения запросов потребителей
|
Рис. Р2. Рыночно ориентированная организация (Источник: Jaworsky
and Kohili, 1990)
Следствия для некоммерческого
сектора
Для применения рыночных идей в некоммерческом секторе
требуются фундаментальные перемены в организационной философии. Если
потребителями признаются все люди, от которых зависит ценность производимых
организацией товаров и услуг, то для некоммерческого сектора это
означает необходимость перевести некоторые группы людей, традиционно
считавшихся конечными потребителями, в категорию потребителей. Рыночная
ориентация означает также, что организация должна установить, чего хотят все ее
основные потребители, прежде чем она
начнет планирование, и учесть их желания и потребности
в проектах своих товаров и услуг.
Следствия для организаций, не ориентированных
на рынок
Идею Трейси и Вирсма (Treacy и Wiersеma, 1996) (см. Блок 1 сессия
2 с. 27) о ценностной дисциплине можно использовать, чтобы помочь
организации разобраться, на какой ценностной дисциплине сфокусировать свое
внимание – на операционном превосходстве, лидерстве в продукции или
хорошем знании потребителя. Выбор поможет определить стратегию.
Управление рыночно
ориентированными организациями
Пирси (Piercy, 1997) идентифицировал четыре вида взаимоотношений,
требующих внимания менеджеров, которые управляют рыночно ориентированными
организациями. Это переориентирует маркетинговые усилия. Пирси считает ключевым условием утверждения
маркетинга взаимоотношений перенос фокуса маркетинговой деятельности
с маркетинговой смеси, обеспечивающей разовые сделки, на управление
сложной сетью взаимоотношений, сопряженных с созданием ценности для
потребителей.
Уместной здесь будет и идея маркетинга всей компанией, которая
заключается в том, что каждый работающий в организации принимает
участие в работе по маркетингу.
Рынки 3: Поведение потребителя при покупке
Большинство моделей поведения потребителя
при покупке дает описание серии действий, которые осуществляет потребитель до,
во время и после совершения покупки.
Классическая модель
процесса поэтапного принятия решения с добавлением завершающего этапа
оценки покупки:
1
осознание потребности,
2
поиск информации,
3
оценка альтернатив,
4
решение о покупке,
5
оценка покупки.
Эта
расширенная модель, в которой учитываются роли внешних
и внутренних стимулов и отражаются возможные изменения очередности
прохождения этапов процесса принятия решения, представлена на рис. Р3. Как Вы
убедитесь позднее, последнее уточнение особенно существенно в случае
решений о покупке услуг. Напомним, что традиционная модель процесса
принятия решения ограничена первыми четырьмя стадиями.
В повседневной жизни мы принимаем
большинство решений о покупках не задумываясь, и только тогда, когда
проблема является сложной или новой для нас, мы начинаем осознавать себя
вовлеченными в процесс принятия решения. Если Вы припомните последний
случай, когда Вам довелось совершить рискованную
покупку, например покупку туристической путевки для проведения отпуска,
автомобиля или дома, Вы, возможно, сможете идентифицировать пять этапов
процесса, перечисленных ранее.
Рис. Р3. Этапы процесса принятия
решения о покупке
Чем сложнее решение о покупке, тем больше мы полагаемся на
помощь других людей – либо на помощь официальных центров принятия решений (decision-making unit – DMU) на работе, либо на помощь друзей
и членов семьи в повседневной жизни. В случаях сложного решения
о покупке нередки обращения за советом к разным людям (членам семьи,
коллегам или экспертам). Таким образом, можно выделить две характеристики
решения о покупке:
·
необходимость принятия решения;
·
степень вовлечения в процесс принятия
решения.
Четыре категории решений о покупке, соответствующие четырем
комбинациям предельных значений этих характеристик, проиллюстрированы на рис.
Р4.
Рис. Р4. Классификация решений о покупке
Рынки 4: Бренд
Брендом может быть товар, услуга, человек, организация или место.
Бренд может быть представлен знаком, именем, символом, цветом, дизайном (или
любой их комбинацией), которые создают неповторимое своеобразие, отличающее
товар или услугу от товаров и услуг конкурентов.
Имидж бренда – это доверие, которое потребитель испытывает
к конкретному товару или услуге. Такое восприятие формируется сочетанием
физических, рациональных и эмоциональных аспектов, связанных
с товаром. Бренды должны иметь яркие отличительные черты и создавать
четко определенное своеобразие, которое и связывается у потребителя с выгодами.
Полезную схему для анализа брендов предложил Дэвидсон (Davidson, 1997). Согласно
этой схеме (рис. Р5), брендинг не сводится к присвоению продукту
наименования и рекламе.
Рис. Р5. «Айсберг брендинга» (Источник: Davidson, 1997, p. 376)
Чтобы сформировать эффективную базу
бренда, компаниям необходимо заниматься всеми элементами, которые расположились
ниже ватерлинии.
Выгоды, которые дает бренд:
·
Название бренда может выделить товар среди
других.
·
Выбирая одно из предложений рынка, для быстроты
решения потребитель может опираться на имя бренда, пользующегося известностью
и доверием.
·
Потребители могут быстро определить конкретные
товары или услуги, которые им нравятся или не нравятся, не сопоставляя их
характеристики с теми, что им нужны.
·
Компании могут заработать на имидже бренда,
запуская новые товары, так как сложившееся мнение о бренде потребители
могут перенести на новый товар.
·
Продавцы зарабатывают на том, что бренд
стимулирует повторные покупки, что ведет к лояльному отношению
к бренду.
·
Лояльное отношение к бренду дает компаниям
возможность назначать более высокие цены и получать более высокую
маржинальную прибыль.
·
Самые лучшие бренды формируют такое
представление о качестве, что высокое положение бренда связывается
с лидирующим положением на рынке.
·
Когда вкусы потребителей меняются, успешный
бренд может помочь компании сохранить свою долю на рынке, даже если
ее разработки новых товаров, товаров-заменителей или усовершенствования
оказываются не самыми инновационными.
Продвижение своеобразия бренда
Владельцы брендов тратят огромные средства на рекламу своих
брендов. Такие высокие затраты ведут к тому, что бренд связывается со
своим рекламным символом – например, Андрекс приобретает мягкость
и нежность щенка Голден Лабрадор. Бренды можно адаптировать
и изменять, чтобы сохранить их соответствие рынку.
Успешные бренды:
·
предоставляют функциональные преимущества, что
позволяет соответствовать потребностям рынка хотя бы на уровне своих конкурентов;
·
дают нематериальные выгоды сверх базовой выгоды,
связанной с сущностью товара;
·
соединяют различные выгоды, которые дополняют
друг друга и составляют единый признак или своеобразие;
·
предлагают особые характеристики, которые
потребители хотят получить и ценят и которые, как они считают, никто
другой предложить им не может.
Рынки 5: Сегментация
Сегментация – это процесс деления рынка на небольшие группы со
схожими характеристиками. Отдельные сегменты должны быть достаточно большими,
чтобы иметь практическое значение, но и достаточно компактными, чтобы для
каждого можно было использовать конкретную маркетинговую смесь.
Организация, пытающаяся сегментировать свой рынок, должна пройти
два этапа. Во-первых, очень важно понять потребителей и рынки, на которых
организация функционирует. Во-вторых, необходимо определить переменные,
позволяющие разделить потребителей на однородные «управляемые» группы.
На первом этапе сегментации рассматривается рынок в целом
и сравниваются товары и услуги организации с товарами и услугами
конкурентов. Полное понимание всего рынка достигается посредством исследования
рынка. На этом этапе выясняется покупательское поведение и определяются
ключевые характеристики, которые принимают во внимание потребители, когда
выбирают между альтернативными товарами и услугами.
После того как Вы определили способы сбора информации о Ваших
потребителях, следующим шагом должна быть идентификация ключевых характеристик
покупательского поведения, комбинации которых позволяют разделить рынок на
сегменты и описать профиль каждого из выделенных сегментов.
Характеристики жизнеспособного сегмента: размер, своеобразие,
соответствие и доступность.
Некоторые из параметров сегмента: психография (например, стиль
жизни), демография, геодемография (взаимосвязь географического местоположения
с демографией), выгоды, использование, лояльность и случайность.
Эти сегменты должны быть достаточно большими, чтобы быть
жизнеспособными, но не слишком большими, чтобы быть управляемыми. Сегменты
должны обладать достаточным своеобразием и быть доступными организации.
Большинство рынков обычно имеет от пяти до десяти сегментов.
Пример. Психографические
сегменты рынка услуг здравоохранения
|
|
1 Искатели качества
Крупнейшая по численности группа
потребителей, ищущих услуги здравоохранения наивысшего качества по любым
ценам.
2 Восприимчивые пользователи
Вторая по численности группа
потребителей, готовых воспользоваться всем, что им доступно, и потому
весьма восприимчивых к рекламе здравоохранительных услуг.
3 Сторонники здорового
образа жизни
Люди этой группы занимаются спортом,
заботятся о правильном питании и много платят за услуги
здравоохранения, когда в них возникает необходимость.
4 Уклонисты
Люди данной группы избегают услуг
здравоохранения.
5 Натуралисты
Люди этой категории ищут альтернативы
традиционной медицине.
6 Пользователи,
ориентированные на семью
Представители данной категории
считают главным для себя заботу о здоровье детей и уделяют
повышенное внимание правильному питанию и семейному отдыху.
7 Скептики
Эти люди скептически относятся ко
всем формам здравоохранения.
8 Неразборчивые пользователи
Люди этой группы не видят разницы
между услугами разных учреждений здравоохранения.
9 Лоялисты
Участники данной группы остаются
верными однажды сделанному выбору медицинского учреждения.
|
|
(Источник:
Sargeant, 1999, p. 70)
|
Рис. Р6. Психографические сегменты рынка здравоохранительных
услуг
Рынки 6: Маркетинговые коммуникации
Вы, возможно, связываете термин «маркетинговая коммуникация»
с процессом убеждения, т.е. с попытками убедить потенциальных
потребителей купить некие товары или услуги. Это представление отражено
в моделях, которые мы используем для объяснения покупательского поведения.
В последние годы предложено несколько моделей такого рода и среди них
модель AIUAPR (Awareness, Interest, Understanding, Attitude, Purchase, Repeat purchase), которая
представляется весьма типичной (рис. Р7). В рамках этой модели выделены
следующие шесть этапов процесса принятия решения о покупке:
·
Осведомленность – потенциальный потребитель
должен знать о существовании товара или услуги.
·
Интерес – потенциальный потребитель должен
получить сообщение, представляющее для него интерес.
·
Понимание – потребитель должен понять,
в какой степени предложение удовлетворяет его потребности.
·
Отношение – потенциального потребителя
необходимо убедить в выгодности покупки предлагаемого товара или услуги.
·
Покупка – потребитель совершает сделку.
·
Повторная покупка – удовлетворенный потребитель
делает повторную покупку.
В процессе принятия решения потребитель подвергается влияниям из
двух источников, каковыми являются:
·
окружающие люди – семья, друзья, знакомые
и коллеги по работе – все они влияют на решение о покупке;
·
поставщики – поставщик товара или услуги, как
правило, стремится поощрить потенциального потребителя к совершению
сделки.
Влияния из этих источников имеют
различный характер на различных этапах процесса, как показано на рис. Р7. Здесь
представлена расширенная модель AIUAPR,
включающая в себя четыре дополнительных этапа – намерение, апробацию,
испытание, лояльность, – и указано, какого рода влияниям друзей
и семьи (окружающих людей) и поставщика (продавца) подвергается
потребитель на различных этапах процесса.
Контур коммуникации
Контур коммуникации предполагает, что процесс коммуникации
начинается раньше и является более сложным, чем дается в данной
модели. В настоящее время организации занимаются своими взаимоотношениями
с потребителями на гораздо более протяженном временном интервале,
в результате чего организации отходят от подхода, который основан на
совершении сделки лежит в основе рассмотренной выше модели AIUAPR. Поэтому
важно рассматривать коммуникацию как процесс, продолжительность которого превышает
срок жизни таких взаимоотношений.
Рис. Р7. Процесс принятия решения
о покупке
Здесь коммуникация представлена как непрерывная деятельность,
имеющая циклический, а не линейный характер и отражающая долгосрочные
взаимоотношения между поставщиками и пользователями товаров и услуг.
Коммуникационный цикл включает в себя следующие стадии (рис. Р8):
·
выяснение потребностей пользователей, которым
отвечают характеристики продукта (т. е. сочетания товарной и сервисной
составляющих предложения);
·
определение подходящих потенциальных групп
покупателей (целевой аудитории);
·
информирование целевой аудитории
о достоинствах продукта;
·
сбор информации об удовлетворенности
пользователей;
·
использование этой информации для оценки качества
продукта;
·
использование этой информации для оценки
результативности коммуникационной программы;
·
модификация продукта в соответствии
с полученной от пользователей обратной связью;
·
информирование пользователей
о модифицированном продукте и о новых продуктах.
Рис. Р8. Коммуникационный контур
Хотя до сих пор речь шла о маркетинге,
обращенном на внешних потребителей, тот же подход следует применять и на
других рынках. Например, если Вы ищете нового работника, Вам следует понять
интересы и потребности потенциальных кандидатов, определить подходящие
источники кандидатов и информировать целевую аудиторию о выгодах
работы в Вашей организации.
В следующем разделе
рассматриваются различные элементы коммуникационной программы.
Рынки
7: Коммуникационная смесь
Коммуникационная смесь – это совокупность
методов, которые организации используют для общения со своей аудиторией.
Например: помимо рекламы, прямых и личных продаж, коммуникации включают
в себя связи с общественностью, участие в торговых ярмарках,
спонсорство и другие виды деятельности.
Состав коммуникационной смеси представлен на рис. Р9.
Рис. Р9. Коммуникационная
смесь (Источник: Murray and O’Driscoll, 1996)
Больший интерес представляет зависимость состава коммуникационной
смеси от характеристик продукта (товара или услуги) и целей организации.
Компании, торгующие брендовыми продуктами, завоевавшими признание потребителей,
обычно концентрируют усилия на рекламе для повышения осведомленности
покупателей и создают подтягивание для
своего продукта, на которое должны будут отреагировать дистрибьюторы, например,
«Кока-Кола» и джинсы «Леви».
Компании, не являющиеся рыночными лидерами и торгующие
недифференцированными продуктами, обычно применяют стратегию проталкивания. Они сосредоточиваются на
стимулирующих продажи действиях, направленных на дистрибьюторов (обычно
розничных торговцев) с целью поощрить их проталкивать продукт
потребителям, например такие электроприборы, как посудомоечные машины
и морозильники.
Подобную деятельность по стимулированию продаж можно называть деятельностью под чертой в противовес
рекламе, которая относится к деятельности
над чертой.
Рынки 8: Общие стратегии
по Портеру
Типичные
стратегии по Портеру (Porter,
1985) – это одна из самых проработанных стратегических моделей (рис. Р10). Хотя
она и была разработана в 1980-х годах, но до сих пор сохранила свое
значение для понимания источников конкурентного преимущества. Как и все
модели, эта модель не претендует на полное отображение реальности. Она дает
основу для проведения структурированного анализа организации.
Рис. Р10. Типичные стратегии по
Портеру (Источник: Porter, 1985, p. 12)
Как Вы видите, в этой модели используются две ключевые
переменные: масштаб конкуренции и источник конкурентных преимуществ.
·
Масштаб конкуренции – это спектр
продуктов и рынков, которые организация выбирает для конкуренции. Он может
быть узким или широким. В определенной степени организация может выбирать,
следует ли ей конкурировать на узком или на широком фронте.
·
Конкурентное преимущество – это
преимущество, которым обладает организация в сравнении с ее
конкурентами, или преимущество, которое убеждает потребителей доверить решение
своих проблем именно ей. Создание конкурентных преимуществ является сердцевиной
организационной стратегии. Портер утверждал, что существует два фундаментальных
источника конкурентных преимуществ: низкие затраты и уникальность
продукта.
-
Лидерство
по затратам. Организация, практикующая эту стратегию, стремится снизить
затраты до минимального возможного уровня и воспользоваться всеми
преимуществами низких затрат. Если организация смогла получить
и удерживать лидерство по затратам, она получает прибыль выше
среднеотраслевой при условии, что она способна продавать свои продукты по
ценам, близким к среднеотраслевым. Производитель с низкими затратами
должен обеспечивать функциональные характеристики и качество продуктов,
приемлемые для целевых рыночных сегментов.
-
Дифференциация.
В отличие от последователей стратегии лидерства по затратам
организация, практикующая стратегию дифференциации, стремится предложить
дополнительные выгоды своим потребителям. Организация выявляет области,
наиболее важные для потребителей, и предлагает им дополнительные выгоды
именно в этих областях. Если она делает это правильно, то получает
надбавку к цене, которая не только покрывает высокие затраты, но
и обеспечивает прибыль.
Рынки 9: Каналы распределения
Распределение связано с транспортировкой товаров и услуг
из того места, где они находятся, в то место, где они нужны, при
эффективном и результативном расходовании средств. Эта тема может
показаться немодной в сравнении c активно обсуждаемыми темами рекламы и политики
продвижения, тем не менее выбор каналов распределения и управление ими
могут являться ключевыми элементами маркетинговой стратегии. Канал – это путь
между поставщиком и покупателем. Он выполняет множество функций:
физическая приемка, хранение и поставка товара или услуги, обслуживание
покупателя и передача информации покупателю и от покупателя. Канал –
это лицо поставщика, каким оно представляется покупателю. Следовательно, для
организации стратегически важно решить, как она намерена структурировать этот
интерфейс с покупателем и управлять им.
Поставщики обладают широким выбором средств достичь покупателя. Они
могут делать это:
·
напрямую, т.е. посредством посылочной торговли
(пример: торговля одеждой по каталогам), с помощью Интернета (пример:
книжные магазины Amazon) или при очных встречах
(пример: парикмахерские);
·
посредством собственного торгового персонала
(пример: многие промышленные товары);
·
через розничную торговлю (пример: продукты
питания);
·
через посредников (агентов или дистрибьюторов),
как это имеет место во многих случаях купли-продажи между организациями
(примеры: компьютеры и фотокопировальная техника).
Выбор канала зависит отчасти от характера бизнеса, отчасти от
стратегического курса. Необходимо рассмотреть следующие пять основных факторов:
Затраты. На
распределение и хранение требуются затраты. В эти затраты
входят: стоимость помещений, в которых хранятся товары, операционные
затраты (например, на обогрев/охлаждение, сортировку и охрану), потери
вследствие порчи или снижения качества во время хранения и оборотный
капитал, связанный в запасах. Во многих отраслях эти затраты несут
дистрибьюторы, которым производители уступают часть прибыли и часть
контроля над распределением.
Зона охвата. В некоторых
отраслях доступность товаров или услуг для покупателей имеет решающее значение.
В этих отраслях маркетинговые решения сфокусированы на распределении как
средстве завоевания конкурентных преимуществ. Затраты на хранение имеют
первостепенное значение в некоторых отраслях промышленности.
Коммуникации. Выбранная
форма распределения определяет взаимодействие поставщика с покупателем
и создает благоприятную возможность передачи внятного сообщения
покупателям. Следовательно, организация должна ясно представлять, какое
сообщение она намерена передать покупателям, и выбрать каналы для его
передачи.
Контроль. С коммуникационной
проблемой тесно связана проблема контроля. Насколько важно для производителя
контролировать интерфейс с потребителем? В некоторых отраслях
контроль над торговыми сделками не представляет для производителей товаров или
услуг особой ценности, тогда как в других отраслях такой контроль является
важным источником конкурентных преимуществ. Существует следующая общая
закономерность: контроль над продажей товаров широкого потребления, таких как
продукты питания, менее важен для производителей, чем контроль над продажей
высокоценных товаров, таких как автомобили. Именно поэтому производители
продуктов питания не стремятся к владению супермаркетами.
В то же время автомобильные дилеры, не принадлежащие производителям
автомобилей, действуют по строгим правилам, установленным производителями.
Конкурентные преимущества. Участники
конкурентных рынков должны искать источники конкурентных преимуществ во всех
звеньях цепочки ценности. Распределение, включающее в себя
непосредственные контакты с покупателями, зачастую является важным
источником преимуществ.
См. замечания по месту, доступности и удобству для
потребителей в разделе «Рынки 19».
Рынки 10: Внутренний маркетинг
Одно из определений внутреннего маркетинга, которое дали Берри
и Парасураман (Berry и Parasuraman1991),
звучит так: это процесс привлечения, развития, мотивации и удержания
квалифицированных сотрудников через работу как товар, который удовлетворяет их
потребности. С их точки зрения, внутренний маркетинг – это философия
отношения к сотрудникам как к потребителям – «обхаживание»
сотрудников, это стратегия формирования работы-товара так, чтобы работа
соответствовала человеческим потребностям.
В другом определении внутреннего маркетинга внимание акцентируется
на формировании внутренних рынков. Майк Мелдрум (Meldrum, 2000) описывает внутренний
маркетинг следующим образом:
Согласно логике внутреннего маркетинга, работники организации
рассматриваются как потребители. Применяя принцип фокусирования на потребителе
к самой себе, организация определяет потребности и желания
работников, планирует и осуществляет программы, призванные подготовить
и поощрить работников к вступлению в отношения обмена
с коллегами. Усиленное таким образом сотрудничество приводит не только
к улучшению трудовой морали и повышению операционной эффективности,
но и к повышению уровня обслуживания внешних потребителей.
[…]
Логика внутреннего маркетинга неопровержима. Если принципы
маркетинга справедливы по отношению к внешним потребителям, они должны быть
в равной степени справедливыми для всех людей, которые могут
рассматриваться как потребители.
Более позднее определение относит внутренний маркетинг к теме
качества и включает его составной частью в общий маркетинг
в целом. Элементы внутреннего маркетинга по Кахиллу (Cahill):
·
Маркетинг для сотрудников. Облегчите
сотрудникам доступ к своим товарам и услугам. Например,
предоставляйте скидки, что-то можно предоставлять бесплатно. Таким образом
сотрудники смогут познакомиться с Вашими товарами лучше и поймут, чем
они отличаются от того, что предлагают конкуренты. Кроме того, они получат опыт
того, что значит быть потребителем, что может благотворно сказаться на их
отношении к потребителям.
·
Сообщения о видении. Сотрудники
должны знать предназначение своей организации, каким образом они вписываются
в организацию и как могут помочь в достижении целей организации.
Сообщения должны вселять в сотрудников гордость за то, что они принадлежат
к этой организации, и стимулировать у них желание работать
в ней. Регулярные встречи с директорами, где сотрудники могут задать
вопрос и получить ответ; регулярные информационные бюллетени; собрания по
обсуждению видения и его развития; анкетирование сотрудников для выяснения
их мнения – все это способы донести сообщение до каждого сотрудника.
·
Делай все правильно с первого раза.
Если уровень выполнения работы не соответствует ожиданиям потребителей, то
организации придется пройти долгий путь выживания. Внешние потребители слышат,
когда организации утверждают, что они компетентны и эффективны. Сотрудники
должны знать это и соответствовать этому. Позвольте сотрудникам решать проблемы;
дайте сотрудникам свободу действий при общении с потребителями; выбирайте
сотрудника месяца; не оставляйте без внимания предложения сотрудников – все это
может помочь Вам в решении данного вопроса.
·
Управление ожиданиями потребителей.
Сотрудники должны быть проинформированы об ожиданиях потребителей и уровне
обслуживания, который ожидается от них самих. Они должны регулярно получать
свежую информацию о разработке товаров, рекламных кампаниях, кампаниях по
прямой рассылке и т.п. Если организация прислушивается к словам
сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, она сможет
определить, что можно сделать и в чем проблема.
Удовлетворяя потребности внутренних потребителей, организация
повышает свою способность удовлетворять потребности своих внешних потребителей.
Рынки 11: Стратегии ценообразования
Ценовая политика оказывает сильное влияние на финансовую
жизнеспособность организации в краткосрочной перспективе, но она же
является ключевым элементом маркетинга и корпоративной стратегии. Цены должны
устанавливаться на уровне, обеспечивающем покрытие затрат на производство
и предоставление покупателям товаров или услуг. Однако цены также должны
быть приемлемыми для потенциальных покупателей и согласовываться со
стратегическими целями организации.
Полагаем, что цена, устанавливаемая на продукт (товар или услугу),
должна удовлетворять четырем критериям:
1
соответствовать воспринимаемой ценности продукта, обеспечивая ценность денег для
покупателя;
2
покрывать затраты
на производство продукта;
3
быть конкурентоспособной;
4
быть согласованной с корпоративными целями.
Оптимальная ценовая политика зависит от множества факторов, часть
которых обсуждается ниже.
·
Цена проникновения. Если целью является
производство нового продукта в больших объемах, обеспечивающих низкие
удельные затраты, может оказаться целесообразным назначить долгосрочную
равновесную цену с самого начала, несмотря на то что это приведет
к убыткам на ранних этапах. Такая политика может ускорить рыночную
экспансию и отпугнуть потенциальных конкурентов.
·
Маржинальное ценообразование. Может
оказаться целесообразным на отдельных рынках устанавливать цены ниже полных, но
выше переменных затрат. Такая политика, именуемая маржинальным ценообразованием
(marginal pricing), может привести к росту объема продаж и сокращению
общих затрат вследствие экономии за счет масштаба. Для успеха маржинального
ценообразования необходимо изолировать рынок низкой цены от рынка рентабельной
цены.
·
Рыночные цены. Продукт стоит столько,
сколько покупатель готов заплатить за него. Из этого следует, что цена товара
или услуги должна быть установлена на уровне, который способен выдержать рынок,
или чуть ниже уровня, на котором начинается ценовое сопротивление.
·
Снижение цен (loss leading). Товары или
услуги предлагаются по ценам ниже себестоимости. Этот широко известный
термин зачастую применяется неправильно. Его следует использовать для
обозначения преднамеренной ценовой политики, нацеленной на привлечение
потенциальных покупателей в расчете на повторные покупки в будущем.
·
Снятие сливок (skimming). Ценовая политика,
нацеленная на снятие сливок посредством установления высокой цены на короткое
время, используется на практике сравнительно редко. Она может быть
привлекательной только на рынках с неэластичным спросом и коротким
жизненным циклом продукта. Ценовая политика снятия сливок чаще всего
применяется на рынках высокотехнологичных продуктов, где дифференциация,
основанная на технологических преимуществах, недолговечна, и повышенную
прибыль необходимо получать быстро, до того, как обострившаяся конкуренция
низведет продукт до статуса товара широкого потребления.
Рынки 12: Ценовая эластичность спроса
Ценовая эластичность спроса показывает, каким образом спрос
на товар реагирует на изменение его цены (рис. Р11).
Ценовая
эластичность – это величина, характеризующая степень влияния цены продукта на величину
спроса на данный продукт. Если малые изменения цены приводят
к значительным изменениям величины спроса, спрос на продукт называется эластичным по цене или просто
эластичным. Если спрос на продукт слабо реагирует на изменения цены, он
называется неэластичным по цене или
просто неэластичным. Многие потребительские товары, такие как DVD-плейеры или стиральные машины,
являются товарами с эластичным спросом. Спрос на многие товары первой
необходимости (хлеб, картофель), сигареты и топливо, как правило, неэластичный.
Рис. Р11. Ценовая эластичность
Менеджеры должны в какой-то мере
понимать, как рынок будет реагировать на изменение цены. Формула здесь такая:
|
Процентное
изменение в объеме спроса
|
|
20%
|
=2
|
|
Процентное
изменение в цене
|
|
10%
|
Предположим, что менеджер розничной
точки, торгующей продуктами питания, выяснил, что эластичность спроса по цене
на определенный товар равна 2. Этот факт говорит о том, что любое
изменение в цене приведет к двойному изменению в объеме продаж
в ту или иную сторону в зависимости от направления изменения цены.
Например, снижение цены на хлебобулочные изделия в конце дня на 10%
приведет к увеличению объема продаж на 20%.
Рынки 13: Процессы разработки новых товаров
и услуг
Организация, занимаясь процессом разработки нового товара (NРD),
должна проверить жизнеспособность нового товара или услуги, прежде чем
запускать его полномасштабное производство.
Любой процесс NРD включает в себя элемент творчества.
Поскольку элементы творчества непредсказуемы, основную часть менеджмента
процесса разработки товара составляют меры, направленные на минимизацию риска.
Действительно, первым этапом после генерации идей нового продукта
является отсеивание идей. Контекст для процесса отсеивания образуют
корпоративные цели и маркетинговые стратегии организации.
Процесс NРD:
·
тестирование концепции,
·
разработка товара,
·
тестирование товара или услуги,
·
тестирование рынка.
Разработка новой услуги (NSD)
Шьюинг и Джонсон (Scheuing и Johnson, 1989) выделяют процесс
разработки новой услуги (NSD). Модель отражает участие в процессе
разработки новой услуги персонала, контактирующего с потребителями,
и самих потребителей. В этой модели рассматривается процесс доставки
услуги и показывается участие в этом процессе сотрудников, работающих
с потребителем, и самих потребителей (рис. Р12). Одно из основных
отличий NSD от NPD – решающее значение участия в этом процессе
и потребителей, и сотрудников, непосредственно работающих
с потребителями.
Рис. Р12. Разработка услуги (Источник: Scheuing
and Johnson, 1989)
Обнаружение разрывов рынка
Хотя
многие новаторские продукты, нередко являющиеся воплощениями оригинальных идей,
выпускаются на рынок без предваряющего тщательного исследования рынка,
существует методика («анализ разрывов»), которая может помочь Вам локализовать
разрывы на рынке исходя из интересов потребителей. Можно выделить четыре
категории разрывов, представленные на рис. Р13. Знание разрывов
увеличивает вероятность успешной разработки нового продукта.
Рис. Р13. Выявление разрывов на рынке
Рынки 14: Критерии оценки
климата творчества
В статье Терезы Амабайл и др. (Amabile et al., 1996)
сформулированы критерии для оценки степени, в которой климат в организации
способствует творчеству. Рейтинг по каждому из этих критериев может быть
вычислен по результатам анкетирования персонала. По причинам защиты авторских
прав мы не можем воспроизвести предложенные в этой статье анкеты
полностью. Однако в таблице, приведенной ниже, Вы найдете все
включенные в нее критерии. Присвойте Вашей организации рейтинг по каждому
критерию по пятибалльной шкале, в которой оценка «1» соответствует «крайне
неблагоприятному», а оценка «5» – «крайне благоприятному» положению.
Вы можете счесть полезным узнать мнения людей, работающих с Вами.
|
|
Критерий
|
Описание
|
Оценка
|
|
|
Организационное
поощрение
|
Организационная
культура, поощряющая творчество посредством честных и конструктивных
обсуждений идей, признания и вознаграждения творческой работы
|
1 2
3 4 5
|
|
Стимулы
к творчеству
|
Поощрение
руководством
|
Начальник,
подающий пример хорошей работы, надлежащим образом ставит цели, поддерживает
рабочую группу, ценит индивидуальные вклады работников и демонстрирует доверие
к рабочей группе
|
1 2
3 4 5
|
|
Поддержка
рабочей группы
|
Рабочая
группа, составленная из людей, обладающих взаимодополняющими навыками, хорошо
общающихся друг с другом, открытых новым идеям, конструктивно
критикующих работу коллег, доверяющих и помогающих друг другу
и преданных своей рабочей группе
|
1 2
3 4 5
|
|
Достаточные
ресурсы
|
Доступ
к необходимым ресурсам, включая деньги, материалы, оборудование
и информацию
|
1 2
3 4 5
|
|
Работа,
бросающая «вызов»
|
Сознание долга
усердно работать для выполнения «вызывающих» заданий и важных проектов
|
1 2
3 4 5
|
|
|
Свобода
|
Свобода
в выборе того, что и как делать, и сознание контроля
над выполняемой работой
|
1 2
3 4 5
|
|
Препятствия
творчеству
|
Организационные
препятствия
|
Организационная
культура, препятствующая творчеству вследствие внутренних политических
проблем, неприятия новых идей, деструктивной внутренней конкуренции,
избежания рисков и чрезмерной заботы о сохранении статус-кво
|
1 2
3 4 5
|
|
Давление рабочих нагрузок
|
Чрезмерное давление из-за нехватки времени,
нереалистичные ожидания относительно производительности и отвлечения
от творческой работы
|
1 2 3 4 5
|
1 = крайне неблагоприятное, 2 = неблагоприятное,
3 = нейтральное, 4 = благоприятное, 5 = крайне благоприятное положение.
(Источник: Заимствовано из статьи Amabile et al., 1996)
Рынки 15: Жизненный цикл продукта
Эта модель отражает жизнь продукта на рынке, начиная с его
внедрения на рынок до спада. Образ взят из естественного хода жизни живого
организма.
Этапы развития продукта
На диаграмме по горизонтальной оси откладывается время
(начиная с внедрения), а по вертикальной – объем продаж
(рис. Р14). Обобщенный график показывает объем продаж товара (или услуги)
на протяжении его жизни. (Обратите внимание на показатели прибыли,
о чем говорится ниже.) Нетрудно выделить различные этапы.
Рис. Р14. Жизненный цикл продукта
·
Внедрение. Продукт запускается,
и задача организации – проинформировать о продукте. По мере того как
рынок узнает о продукте и если продукт оказывается привлекательным
для потребителей, объем продаж растет. Продажи могут вырасти до уровня,
достаточного, чтобы товар перешел в следующую фазу – этап роста.
·
Рост. Этот этап характеризуется гораздо
более высокими показателями роста. (Обратите внимание на то, что наклон кривой
становится более крутым.) Организация по-прежнему занимается продвижением
продукта, для чего на данном этапе могут потребоваться постоянные
инвестиции.
·
Зрелость. По мере того как рост объема
продаж начинает снижаться, кривая продаж становится более пологой. Продукт
достиг фазы зрелости. Организация занимается менеджментом этого устойчивого
состояния, т.е. формирует когорту постоянных потребителей и привлекает
потребителей, покупающих продукты конкурентов.
·
Спад. За зрелостью идет этап спада.
Продукт может оказаться в тени продуктов конкурентов, точно так же как на
этапе его запуска он начинал затенять существующие на тот момент продукты, –
или рынок в целом может быть на спаде. По той или иной причине объем
продаж будет снижаться.
Прибыль. Вместо продаж по вертикальной оси можно откладывать
прибыль. В этом случае некоторое время после запуска продукта прибыль
будет отрицательной: кривая (представляющая теперь «прибыль») пересечет
вертикальную ось ниже точки начала координат (левый нижний угол графика),
которая представляет собой ноль. По мере роста продаж (и продвижения товара
к фазе роста) прибыль станет положительной. Кривая прибыли в целом
будет иметь такую же форму, что и кривая продаж.
Как пользоваться моделью
Эта модель выражает идею о том, что «у всего есть жизнь».
Правда, дискутируется вопрос о существовании цикла вообще. «Жизнь
продукта» может превысить запланированную организацией продолжительность цикла.
Менеджер по маркетингу будет работать только с сегментом цикла. Может
появиться возможность освежить продукт, продлить этап его зрелости. Возможно,
одно из явных достоинств модели состоит в том, что она напоминает нам:
уделяйте продукту внимание, иначе этап спада может начаться у него слишком
рано.
Рынки 16: Маркетинг взаимоотношений
Термин «маркетинг взаимоотношений» вошел
в общую терминологию в 1990-х годах. Он использовался для описания
всего, начиная с полученных Вами визитных карточек, которые хранятся
в Вашей визитнице, и ежемесячного звонка сотрудника, занимающегося
снабжением офиса, до бесплатной рекламы, которой заполняется Ваш почтовый ящик.
Термин появился на базе обширной информации по потребителям (стиль жизни
и данные по переписи населения), финансовых данных и благодаря
расширению возможностей и повышения скорости обработки и передачи данных.
Технологии, позволяющие объединить огромное количество данных по электронным
точкам продаж (EPOS), позволяют организациям разговаривать один на один со
своими потребителями и поставщиками.
Однако маркетинг взаимоотношений – это
нечто гораздо большее. Концепция возникла в результате маркетинговых
исследований промышленного рынка и рынка услуг в 1980-х годах,
в центре ее внимания – управление «сетевыми взаимодействиями», что
формирует долгосрочные взаимоотношения с потребителями.
Найджел Пирси (Nigel Piercy,
1997) пишет, что ключевым условием
утверждения маркетинга взаимоотношений является перенос фокуса маркетинговой
деятельности с маркетинговой смеси (marketing mix), обеспечивающей разовые сделки, на управление
сложной сетью взаимоотношений, сопряженных с созданием ценности для
потребителей. Эти два типа маркетинга противопоставляются в табл. Р2.
|
Таблица
Р2 Сравнение маркетинговых подходов на
основе заключения сделки
и на основе взаимоотношений
|
|
|
Заключение сделки
|
Взаимоотношения
|
|
Продолжительность
по времени
|
Краткосрочно
|
Долгосрочно
|
|
Доминирующая
маркетинговая функция
|
Маркетинговая
смесь
|
Интерактивный
маркетинг
|
|
Эластичность
цены
|
Потребители
высокочувствительны к цене
|
Потребители
менее чувствительны к цене
|
|
Основной
показатель качества
|
Выход (технический
аспект качества)
|
Взаимодействие
(функциональное качество)
|
|
Критерии
удовлетворенности потребителя
|
Косвенные:
мониторинг доли рынка
|
Прямые:
управление базой потребителей
|
|
Потребительская
информационная система
|
Опросы
потребителей по случаю
|
Постоянная
обратная связь с потребителем
|
|
Функциональная
ответственность
|
Продажи/маркетинг
|
Взаимодействие
между маркетингом/операциями/
службой по персоналу
|
|
Роль
внутреннего маркетинга
|
Небольшая
или никакой
|
Ключ
к стратегическому успеху
|
|
(Источник:
Гронрус (Gronroos), 1991)
|
|
|
Пирси (1997) выделял четыре «ключевых типа взаимоотношений»,
характерных для большинства коммерческих организаций, сетей бизнес-систем,
цепочек поставок и виртуальных сетей (рис. Р15).
Поставщики, акционеры, потребители и работники –
не соперники в дележе прибыли, а партнеры, которые больше
преуспеют, научившись работать вместе.
Эти взаимоотношения играют ключевую роль в повышении ценности
товара/услуги фирмы и, в конечном итоге, в ее успехе.
Рис. Р15. Ключевые взаимоотношения в рыночной стратегии
(Источник: Основано на монографии Piercy, 1997)
Рынки: 17: Модель шести рынков
Эта модель помогает организациям сформировать общее видение
менеджмента взаимоотношений.
В следующей таблице сведены вместе
взаимоотношения по Пирси и названия рынков по Милману.
|
Ключевые взаимоотношения и рынки
|
Критически важные вопросы
|
|
Потребители
|
|
|
Рынки потребителей
|
Какое ценностное предложение может
выбрать организация, чтобы привлечь новых потребителей и сохранить
лояльность нынешних потребителей?
|
|
Сотрудники
|
|
|
Внутренние рынки
|
Желают
и способны ли работники предоставлять потребителям качественное
обслуживание в соответствии с выбранным организацией ценностным
предложением?
|
|
Рынки рабочей силы
|
Обеспечивает ли организация
тщательный отбор, мотивацию и обучение персонала?
|
|
Партнеры
|
|
|
Рынки поставщиков
|
Сколько
внешних партнеров участвует в создании ценности для потребителей? Каковы
наиболее результативные методы управления взаимоотношениями организации
с поставщиками и дистрибьюторами?
|
|
Рынки поддержки
|
Следует
признать, что устные коммуникации являются ценным средством
в маркетинговой смеси. Как могут быть расширены и укреплены связи
с журналистами, аналитиками, справочными группами и группами
давления, которые повысят репутацию организации?
|
|
Рынки влияния
|
Имеет
ли организация надежные коммуникационные связи с экспертами
и профессионалами, дающими рекомендации по закупкам ее нынешним и
потенциальным потребителям? Как организация может обеспечить продвижение
своих взаимоотношений с потребителями вверх по «лестнице лояльности», чтобы сделать их своими активными
сторонниками? Понимает ли организация, что представляет ценность для
потребителей?
|
|
Конкуренты
|
Уязвима ли организация для атак
конкурентов, и насколько хорошо она знает собственные способности? Сколь
долго ее ценностное предложение будет оставаться уникальным?
|
Использование модели
Каждый рынок имеет
свой набор потребностей и нужд. Например, потребителям нужны ценность
и услуга, а поставщикам нужны информация и быстрые платежи. Организации
необходимо определить свои рынки. Это поможет понять, что мотивирует
потребителей на этих рынках вести дела именно с данной организацией. Такое
понимание помогает организации управлять взаимоотношениями на рынке
и выявляет взаимосвязь между различными рынками.
Рынки 18: Матрица Ансоффа
Матрица
Ансоффа – это способ представления стратегий, которые менеджер может
использовать при разработке продукта (рис. Р16).
Рис. Р16. Матрица Ансоффа
Две оси обозначены как «рынок» и «продукт». Каждая ось
поделена на «существующий» и «новый», что в сумме дает четыре
варианта.
·
Проникновение на рынок (существующий
продукт/ существующий рынок). Прежде всего, наверное, надо искать
дополнительные возможности продажи продукта на существующем рынке,
в большей степени проникать на рынок (т.е. повышать долю рынка). Объем
продаж может увеличиваться за счет уже имеющихся или за счет новых потребителей
существующего рынка.
·
Расширение рынка (существующий
продукт/новый рынок). В тоже время организация может найти новые рынки для
существующего продукта, как в своей стране, так и за рубежом.
·
Развитие продукта (новый
продукт/существующий рынок): Вместо поисков новых рынков для существующего
товара организация может модифицировать продукт и искать потребителей для
него на существующем рынке.
·
Диверсификация (новый продукт/новый
рынок). Матрица дает и четвертый вариант действий, когда новый продукт
запускается на новый рынок. Этот вариант может подходить для организации,
которая сильно рассчитывает на продукт, рынок которого еще очень далек от
спада. При этом варианте организация сталкивается с самыми высокими
рисками.
Матрица дает варианты стратегий; организация может, к примеру,
выбрать стратегию расширения рынка. Тогда ей придется решать, каким образом она
собирается реализовывать эту стратегию. Предположим, что организация сумела
расширить рынок для существующего продукта: когда организация достигла своей
цели (когда она оказалась в ячейке существующий продукт/новый рынок),
новый рынок превращается в «существующий рынок», а продукт остается
«существующим продуктом». Организация опять оказывается в ячейке
«существующий продукт/существующий рынок», вновь перед ней стоит вопрос выбора
стратегии.
Матрицу можно также использовать для оценки положения самого
менеджера на рынке труда. Менеджер, изучающий курс менеджмента, вероятно,
считает, что «продукт» (навыки и способности менеджера) требует развития,
если менеджер хочет успешно конкурировать на существующем или новом рынке.
Рынки 19: Ценностное предложение
В рамках маркетинга потребительскую ценность можно понимать как
нематериальную совокупность выгод, которую потребители связывают с товаром
или услугой.
Ценностное предложение
Ценностное предложение разрабатывается для того, чтобы отличать
один товар от другого благодаря уникальной комбинации потребительских выгод.
Для осуществления ценностного предложения всей организации необходимо
сконцентрироваться на предложении ценности своим потребителям.
Данная
схема показывает, что потребительское ценностное предложение – это ценность,
заключенная во внутренних характеристиках товаров и услуг, плюс ценность,
заключенная в бренде и нематериальных активах компании (рис. Р17).
Рис. Р17. Составляющие ценности для
потребителя
Разработка стратегии ценностного
предложения включает в себя:
·
идентификацию релевантных сегментов рынка;
·
выбор сегментов для нацеливания, для чего требуется
оценить привлекательность рассматриваемого сегмента и его соответствие
целям и способностям организации;
·
позиционирование организации на рынке,
предполагающее формирование ценностного предложения, определяющего отличия
товаров и услуг организации от товаров и услуг конкурентов (рис.
Р18).
Рис. Р18. Формирование ценностного
предложения (Источник: Piercy, 1997, p. 231)
Ценностные
дисциплины
Трейси и Вирсма (Treacy и Wiersema, 1996) предложили три
стратегических подхода, которые позволяют организациям конкурировать на своем рынке,
при этом в каждом случае предлагается свой тип потребительской ценности
и менеджерам необходимо выбирать один из них. Однако они не являются
взаимоисключающими – менеджер должен выбрать один, но помнить об остальных
двух.
1 Операционное превосходство –
предложение средних по рынку товаров, но по лучшей цене с минимальными
неудобствами; подход «без выкрутасов».
2 Лидерство по товару – предложение
самых лучших на рынке товаров или услуг. Такая позиция достигается путем
постоянного обновления, год за годом, жизненного цикла товара, который не
прерывается.
3 Хорошее знание потребителя –
потребителям предлагается наилучшее решение их проблем и вся необходимая
поддержка для получения оптимального результата и/или ценности от их покупки.
Рынки 20: Маркетинговая смесь
Маркетинговая смесь – это совокупность переменных, которую
маркетологи используют при разработке маркетинговых планов и программ.
Одна из проблем, с которыми сталкивается организация, – как
сконструировать свой продукт так, чтобы он удовлетворял потребности
потребителей. Была разработана схема, проверенная в течение нескольких
лет, она помогает менеджерам учесть все необходимые факторы при работе над
своим товаром. Эта схема, разработанная в 1960-х годах, известна под
названием «маркетинговая смесь». В разработке принимали участие такие
исследователи и ученые, как Борден (Borden, 1964) и МакКарти (McCarthy, 1960), которые определили, какие факторы менеджеры
относят к существенным. Эти факторы стали потом известны как «4Р» –
продукт, цена, место и продвижение.
В настоящее время число их увеличилось до 7Р, включив в себя элементы
обслуживания: люди, процессы и физические свидетельства.
·
Продукт состоит из материального товара
или нематериальной услуги, которые продавец выставляет на продажу.
·
Цена тоже всем понятна. Это сумма денег,
которую потребитель должен отдать продавцу в обмен на товар или услугу.
Если потребитель относится к группе внутренних, «цена» представляет собой
то, что внутренний потребитель должен сделать, чтобы получить товар или услугу
от внутреннего поставщика.
·
Место говорит потенциальному потребителю,
где можно получить товар или услугу. Кроме того, место дает возможность
определить систему распределения, которая связана с доставкой товара или
услуги к нужному месту.
·
Продвижение касается всех средств
коммуникации, используемых для убеждения или информирования потенциального
потребителя.
·
Люди – это взаимодействие
с потребителями/поставщиками. Если только Вы не продаете товары широкого
потребления, в подавляющем
большинстве товары в настоящее время сочетаются с предоставлением
потребителям определенных услуг. Услуги можно разделить на те, что оказывают
сотрудники, непосредственно работающие с потребителем, и те, что предоставляются
сотрудниками, не работающими непосредственно с потребителями. Первые
обычно относят к нематериальным
услугам, связанным с взаимодействием с потребителем/поставщиком. Управление персоналом,
участвующим в предоставлении услуг, приобретает, таким образом, большое
значение, поскольку здесь затрагивается вопрос о выполнении обещаний,
данных организацией во время
маркетинговых мероприятий и мероприятий по продвижению товара.
·
Процесс предоставления услуги можно
отнести к работе сотрудников, не связанных непосредственно
с потребителем. Например, систему ИТ, которая используется для
предоставления Вам ежемесячного банковского отчета с нужной информацией
в правильном формате, можно рассматривать как обслуживание.
·
Физические свидетельства потребители
используют, чтобы составить мнение относительно качества, поскольку услуги
нематериальны.
Давайте рассмотрим точку быстрого питания. Это не только еда
(товар), люди, которые принимают Ваш заказ, и обслуживание (предоставление
еды), т.е. то, что влияет на Ваше понимание качества; физическое окружение
также будет играть здесь важную роль. Если точка грязная, неряшливая, Вы можете
решить, что и еда здесь будет низкого качества, и захотите поесть
где-то в другом месте.
7Р – семь компонентов маркетинговой смеси – показаны
на рис. Р19. Линии между Р отражают внутренние связи
и говорят о том, что изменение одного Р, скорее всего, приведет
к неизбежному одному или более изменениям.
Рис. Р19. Маркетинговая смесь
Некоторые ученые критикуют схему «Р» за
ее чрезмерную направленность вовнутрь. Другими словами, маркетинговая смесь
сфокусирована на операциях организации, а не на запросах ее потребителей,
поэтому были разработаны иные варианты маркетинговой смеси. Одну из них – «4А»
– компания «Кока‑Кола» использовала в течение ряда лет как основу
для разработки своей стратегии:
·
информированность (продвижение);
·
доступность по месту (место);
·
доступность по деньгам (цена);
·
приемлемость (товар).
Другим примером переработки исходных 4Р является схема «4С»:
·
потребности и нужды потребителей (товар);
·
стоимость (цена);
·
удобство (место);
·
коммуникации (продвижение).
Это полезная схема, так как в центре внимания здесь
потребитель, а не организация.
·
Продукт должен быть полным или частичным ответом
на Ваши потребительские потребности и нужды. Это С сфокусировано
на том, чтобы все элементы товара или услуги разрабатывались так, чтобы
окончательное предложение удовлетворило потребителей.
·
Цена товара или услуги – это их стоимость для
потребителя. Потребитель будет учитывать многие факторы, решая, стоит ли товар
запрашиваемых денег. Например, потребители будут взвешивать время, которое
уйдет на покупку, психологическую стоимость владения этим товаром и другие
ресурсы, которые могут потребоваться.
·
Место доставки должно быть удобным. Доставка
товара или услуги потребителю включает в себя такие факторы, как качество,
доступ и наличие, надежность и необходимость строить добрые
взаимоотношения с потребителем.
·
Продвижение – это соответствующее общение
с конкретным потенциальным потребителем или группой потребителей.
Организация должна следить за тем, чтобы потребители знали о достоинствах
ее товаров и о том, где их можно достать. Организация должна общаться с потребителями
и давать возможность потребителям общаться с ней.
Вы, наверное, чувствуете, как пересекаются между собой четыре С,
как размышления об одном из них приводят Вас к размышлениям об остальных
трех. Одно С приводит к другим. Идея «смеси» напоминает нам, что для
конкретного покупателя или рынка можно составить конкретную смесь.
В некоторых смесях определенный элемент может быть акцентирован сильнее
остальных. Смесь должна отвечать конкретному назначению.
Рынки 21: Трехуровневый анализ товара
Трехуровневый анализ товара – это способ проанализировать ключевые
характеристики и достоинства товара или услуги (рис. Р20).
Рис. Р20. Трехуровневый анализ продукта
Сущность продукта отражает
и описывает глубинные причины, побуждающие людей приобретать что-то. На
рынке, где имеется выбор товаров и услуг, вряд ли существует уникальная
выгода, которую создает только один продукт. Напротив, для нескольких
конкурирующих предложений будет существовать общее описание сущности продукта.
Например, базовая выгода такого продукта, как сберегательный вклад, будет
состоять в том, что он является надежным местом для хранения «свободных»
денег или денег, которые сейчас не востребованы.
Выделение сущности продукта имеет для нас смысл только с точки
зрения определения базовой выгоды для потребителя. Людям нужны не сами фильмы,
а развлечения. Фильм как раз и отвечает этой потребности –
в кинотеатре, на видео или DVD – в зависимости от конкретных
обстоятельств.
Фактический продукт представляет собой перечень основных
характеристик предлагаемого потребителю продукта, которые выступают как
минимальное условие его выживания в конкурентном окружении. Фактическими
характеристиками, ожидаемыми от сберегательных вкладов, например, могут быть:
условия снятия денег (без предупреждения или с предупреждением), процентная
ставка и количество отделений банка.
Добавленный продукт содержит дополнительные выгоды и услуги,
которые может получить потребитель сверх фактического продукта. Дополнительные
выгоды выступают не как причина совершения покупки, а как дополнительный
аргумент при выборе между аналогичными продуктами. Например, потребитель может
захотеть воспользоваться услугами конкретного банка, так как там, например,
выше процентные ставки по определенным видам вкладов или счета могут быть
оплачены через Интернет или по телефону.
Анализ помогает организации определить характеристики
и достоинства и дополнительные выгоды от своего товара/услуги. Такой
анализ помогает маркетологу составить эффективное маркетинговое сообщение.
Например, продавать «возможность управлять своим счетом через Интернет»,
а не просто «сберегательный счет» или продавать «шипение масла при жарке»,
а не «стейк».
Кроме того, анализ помогает организации сравнить свой товар/услугу
с тем, что предлагают конкуренты.
Учет и финансы 1: Бюджет
Суть процесса распределения менеджером
финансовых ресурсов по проектам и прочим мероприятиям заключается
в том, что менеджер обеспечивает доступность финансовых средств (ресурсов
«на входе»), которые будут использоваться в процессе осуществления этих
проектов и мероприятий. Таким образом, менеджер делает доступными
финансовые ресурсы, с использованием которых необходимая работа будет
выполнена, и средство обеспечения этой доступности – бюджет (табл. Ф1).
Бюджет – это финансовый план на установленный период,
в который могут включаться такие плановые показатели, как доходы,
расходы, активы, пассивы (обязательства) и денежные потоки. Подготовка
бюджета позволяет достичь следующего:
·
обеспечения целенаправленности деятельности
организации и концентрации на приоритетных направлениях посредством
планирования;
·
более высокой степени координации
в организации, так как процесс составления бюджета итеративен (состоит из
повторяющихся стадий) и требует привлечения различных подразделений;
·
усиления степени контроля в организации –
фактические результаты деятельности могут быть сопоставлены с целевыми
показателями, установленными в бюджете.
|
Таблица
Ф1 Типы бюджетов
|
|
Тип бюджета
|
Метод
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Бюджет,
составленный методом «от достигнутого»
|
Составляется
на основе фактически достигнутых или плановых (бюджетных) показателей за
предыдущий год
|
Достаточно
прост, практичен и полезен, если условия не изменяются
|
Структура
расходов, представленная графически, может принять вид «хоккейной клюшки».
Может привести к игнорированию новых идей
|
|
Бюджет,
составленный с нуля
|
Целевые
показатели, показатели «на входе» и «на выходе», а также все
мероприятия планируются и обосновываются исходя из анализа
целесообразности, процесс повторяется каждый раз заново при составлении
нового бюджета
|
Этот
метод бюджетирования может помочь избежать проявления «эффекта хоккейной
клюшки». Он не способствует такому явлению, как
самоудовлетворенность достигнутыми результатами
|
Подготовка
требует много времени
|
|
Непрерывный
(скользящий) бюджет
|
Бюджеты
пересматриваются и обновляются в конце каждого промежуточного
периода (например, месяца или квартала)
|
Бюджет
всегда соответствует текущей ситуации. Расходы и доходы будущих периодов
могут прогнозироваться более точно
|
Может
возникнуть ощущение, что постоянно выдвигаются новые требования
и «правила меняются по ходу игры»
|
|
Жесткий
бюджет
|
Бюджет
составляется, принимая во внимание только один уровень деятельности
организации
|
Прост
и практичен, когда уровень деятельности четко установлен
|
Контроль
соответствия фактических результатов плановым осложняется тем, что не может
быть четко выявлено влияние возможных изменений уровня деятельности
|
|
Гибкий
бюджет
|
Бюджет
гибкий, отражает реальный уровень деятельности организации
|
Отклонения
могут быть четко классифицированы по причинам возникновения: изменению уровня
деятельности или уровня затрат
|
Могут
возникнуть сложности в определении постоянных и переменных затрат
|
|
|
|
|
|
Учет и финансы 2: Некоммерческие организации
Как правило, организации
классифицируются по принадлежности к определенному сектору экономики:
государственному или частному. Они также различаются исходя из первичного
мотива их деятельности – это может быть получение прибыли (то есть
увеличение состояния владельцев организации и ее сотрудников), или другие
мотивы. Таким образом, большинство организаций можно распределить по квадрантам
следующей матрицы (табл. Ф2).
|
Таблица
Ф2 Матрица организаций
|
|
|
Сектор экономики
|
|
|
Государственный
|
Частный
|
|
Некоммерческие организации
|
1. Правительство и его
департаменты, местные власти, вооруженные силы, школы, учреждения
здравоохранения (больницы)
|
2. Благотворительные организации,
добровольные организации, клубы и общества, профессиональные
объединения, федерации работодателей, профсоюзы, религиозные организации
|
|
Коммерческие организации
|
3. Предприятия, находящиеся
в собственности государства. В некоторых странах к ним
относятся также предприятия, предоставляющие услуги общественного
пользования, железные дороги, авиакомпании, национализированные отрасли
промышленности
|
4. Индивидуальные
предприниматели, партнерства, производственные и потребительские
кооперативы
|
|
|
|
|
Под термином «некоммерческая организация»
подразумевается организация, первичными мотивами деятельности которой
не являются финансовые цели. Тем не менее это не означает, что целью некоммерческой
организации может быть ведение убыточной деятельности. Это также не означает,
что убытки могут быть нормальным или широко распространенным финансовым
результатом деятельности таких организаций. Денежные средства играют такую же
роль в обеспечении благосостояния некоммерческих организаций, какую они
играют для каждого отдельного человека, семейного или домашнего хозяйства. За
счет денежных средств приобретаются «входящие» ресурсы (например, персонал,
расходные статьи, основные средства), в виде денежных средств также
учитываются доходы (например, налоги и пожертвования) и долгосрочные
финансовые вложения (такие, как вклады, дарения и ссуды). Для выживания
и развития некоммерческой организации получаемые ею доходы должны равняться
сумме расходов и средств, необходимых для погашения кредитов, или
превышать ее. Долгосрочные финансовые активы должны быть достаточными для
покрытия расходов на основные средства и обеспечения организации
собственными оборотными средствами.
Некоммерческие организации составляют
финансовые отчеты, в которых приводятся их доходы (или поступающие
ресурсы) за определенный финансовый период, а также указываются
осуществленные этими организациями расходы. Такие отчеты могут иметь различные
названия, например «отчет о состоянии дел», «отчет о финансовых
результатах», «отчет о доходах (и расходах)», «отчет
о распределении (бюджетных ассигнований)», «оперативный отчет». Эти
организации обычно составляют также бухгалтерские балансы, которые помогают
оценить, соответствует ли финансовое положение организации требованиям,
необходимым для ее выживания и дальнейшего развития. Балансы составляются
на основании различных методов учета, от кассового метода учета, через
промежуточные модифицированные методы, до учета метода начисления. Кассовый
метод учета означает, что запись на соответствующем счете организации
осуществляется только тогда, когда денежные средства ею получены или уплачены.
В противоположность этому методу учет методом начисления предполагает, что
записи на счетах организации осуществляются по мере возникновения
договорных обязательств в результате заключения сделок или достижения
соглашений. Этот метод соответствует принципу бухгалтерского учета
в коммерческих организациях.
Многие некоммерческие организации осуществляют учет для внутренних
целей на основании бюджетов или соглашений. В этом случае запись на
счетах организации осуществляют до того, как возникают соответствующие
договорные обязательства. Такие внутренние принципы учета очень полезны для
осуществления надлежащего бюджетного контроля, который столь важен для
некоммерческих организаций.
Существует несколько важных различий между коммерческими
и некоммерческими организациями:
·
Цены, устанавливаемые некоммерческими
организациями для своих потребителей, могут быть скорее номинальными, чем
отражающими реальные рыночные условия и факторы (например, обеды для
пожилых и престарелых, цены на лекарства по рецептам, плата за высшее
образование).
·
В организациях, обеспечивающих коммунальные
услуги, бюджет может иметь особый правовой статус, соответствующий принципу
«никаких налогов без целевого предназначения». Принципы демократии также
подразумевают, что отчетность государственных организаций должна быть доступной
для общественного контроля.
Учет и финансы 3: Концепции и принципы финансового учета
Финансовые отчеты составляются в конце периода (обычно года)
с целью представления результатов деятельности организации за период
и ее финансового положения по состоянию на конец отчетного периода для
внутренних и внешних заинтересованных сторон. Форма и содержание
таких финансовых отчетов обычно устанавливаются законодательно (например,
Законом «О компаниях», принятым в 1985 году в Великобритании)
или предписываются инструкциями, издаваемыми органами, которые регулируют
вопросы бухгалтерской отчетности (например, Советом по международным стандартам
бухгалтерского учета). Обычно к публикуемой финансовой отчетности
предъявляется общее требование «разумного и честного представления
информации» или «предоставления объективных данных» о событиях,
происходящих в организации. Более детальное регламентирование финансовой
отчетности основывается на фундаментальных концепциях или принципах
бухгалтерского учета. Некоторые из наиболее важных концепций и принципов,
применяемых во всем мире, приведены в обобщенном виде
в табл. Ф3.
|
Таблица
Ф3 Краткое изложение международных принципов учета
|
|
Принцип последовательности
|
Сходные статьи и объекты должны учитываться подобным образом
в течение одного и того же отчетного периода, а также
в последующих отчетных периодах. Это требование должно исключить
возможность необъективного представления положения организации за счет
выбора соответствующих методов учета
|
|
Принцип осторожности
|
Не предвосхищайте получение прибыли и оценивайте все возможные
убытки. Этот принцип традиционно рассматривается как противодействие слишком
оптимистическим взглядам некоторых менеджеров
|
|
Принцип начисления,
или соответствия
|
Доходы и расходы отражаются в бухгалтерских документах
в момент проведения операции (в тот период, когда они возникают),
а не в момент фактического получения или выплаты денег. Соблюдение
этого принципа позволяет пользователям финансовой отчетности проводить
адекватную оценку доходов и расходов, поскольку эти два пункта «соответствуют»
друг другу
|
|
Допущение
о непрерывности деятельности
|
Существует допущение, подразумевающее, что организация продолжит
функционирование в течение неограниченного времени. Это важно для учета
активов организации и ее обязательств (пассивов) в бухгалтерском
балансе. Если организация продолжает существование, то учет ее значимых
активов осуществляется по их ценности для организации,
а не по остаточной стоимости, что и имело бы место
при ликвидации организации, когда ее активы распродавались на рынке
|
|
Принцип весомости, агрегирования и уравновешивания
|
Каждый весомый, значимый объект должен быть представлен отдельно
в финансовых отчетах. Активы и пассивы (обязательства),
а также доходы и расходы не всегда должны вычитаться друг из
друга: они должны отражаться отдельно. Незначимые объекты следует
агрегировать (объединять) с объектами аналогичной природы или функции,
и их не обязательно отражать по отдельности. Объект считается
весомым, если он значим в контексте финансовых отчетов: так, здания,
находящиеся в собственности организации, – это, как правило, весомые
объекты, но калькулятор, которым пользуется бухгалтер, вероятно, нет.
В финансовых отчетах здания будут отражены отдельным пунктом
и на отдельном счете, в то время как калькуляторы будут,
скорее всего, агрегированы с другим оборудованием. Этот принцип
обеспечивает выделение важных объектов в финансовых отчетах
|
|
Принцип согласованности
|
Бухгалтерский баланс по состоянию на начало финансового года должен
быть согласован и иметь аналогичную форму с бухгалтерским балансом
по состоянию на конец предыдущего финансового года. Этот принцип
обеспечивает отражение всех операций в финансовых отчетах организации
|
|
|
|
Учет и финансы 4: Оборотный капитал
Оборотный капитал – это термин, используемый для описания того,
каким образом финансируются текущие операции, осуществляемые
в организации. Он включает в себя текущие активы (например, запасы
сырья, материалов, готовой продукции, дебиторскую задолженность, счета
в банках, средства в кассе) за вычетом текущих обязательств
(кредиторской задолженности и банковского овердрафта).
Размер
оборотного капитала, находящегося в распоряжении организации, постоянно
изменяется. Например, оптовый торговец овощами будет приобретать товары
в кредит у фермеров. После этой операции у него образуется
некоторый запас продукции, но в то же время у него есть
задолженность перед поставщиками (которые являются его кредиторами). Теперь
оптовому продавцу следует продать овощи розничным продавцам, пока они свежие.
Розничные продавцы, как правило, соглашаются приобретать товары на условиях
кредита. После каждой сделки по продаже объем товарных запасов будет снижаться,
а объем задолженности клиентов оптового продавца (дебиторской
задолженности) будет возрастать. Баланс банковского счета оптового продавца
будет изменяться каждый раз, когда он будет осуществлять платежи одному из своих
поставщиков или получать оплату поставленных продуктов от своих потребителей
(дебиторов). Рабочий цикл оборотного капитала может быть представлен
в виде схемы на рис. Ф1.
Рис.
Ф1. Финансовый поток – влияние и роль дебиторской
и кредиторской задолженностей и товарных запасов
Управление циклом оборотного капитала
имеет существенное значение для эффективного управления организацией
в целом. Например, ответственные за этот процесс в организации лица
должны обеспечить наличие адекватного объема денежных средств (или возможностей
овердрафта), достаточного для выплаты кредиторской задолженности в момент
наступления срока ее погашения. Если организация не сумеет сделать это,
ее запасы могут истощиться и она не сможет продолжать свою деятельность.
Денежные средства всегда будут в необходимом объеме присутствовать на
счете организации в том случае, если объем средств, вложенных
в товарно-материальные запасы, не будет превышать определенных
пределов и организация будет следить за оплатой своими клиентами дебиторской
задолженности. Одновременно следует управлять объемом товарно-материальных
запасов в организации. С одной стороны, следует держать такое
количество товара на складе, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей всех
клиентов организации. С другой стороны, следует помнить о том, что
хранение товаров и запасов на складе влечет за собой определенные
издержки. Тем не менее многие виды товаров необходимо хранить (возможно,
в специальных условиях, например в охлажденном помещении или под
строгой охраной). Пока товары хранятся, они могут прийти в негодность или
выйти из моды. Несмотря на это, в некоторых ситуациях может оказаться
выгодным приобретать какие-либо товары (сырье, материалы) крупными партиями,
если в этом случае предоставляется значительная скидка. Во многих
организациях есть даже специальные отделы, в задачу которых входит
управление дебиторской задолженностью. Эти отделы могут носить название
«кредитного контроля», «кредитного регулирования» или «контроля дебиторов»,
в их обязанности входит контроль над продажами, осуществляемыми
в кредит. Они должны следить, чтобы продажи в кредит
осуществлялись потребителям только в том случае, если есть уверенность,
что они оплатят проданные им товары и погасят кредиты. Далее, сотрудники
таких отделов должны обеспечивать оплату выставленных счетов покупателями на
оговоренных заранее условиях. Управление кредиторской задолженностью – это
процесс балансирования между удерживанием денежных средств в распоряжении
организации и оплатой кредиторских задолженностей как можно позднее, при
этом не нанося ущерба отношениям с кредиторами организации. Иногда
поставщики предлагают скидки на товары в целях поощрения более быстрой их
оплаты.
Учет и финансы 5: Отчет о прибылях
и убытках
Отчет о прибылях и убытках (в
некоммерческих организациях может носить название отчета о поступлениях
и расходах) отражает доходы, которые организация получила от своей
деятельности за определенный период, и понесенные ей расходы.
Простой отчет о прибылях и убытках будет выглядеть
следующим образом (табл. Ф4):
|
Таблица
Ф4 Отчет о прибылях и убытках малого предприятия
за период с января по декабрь 1999 года
|
|
|
Ф.ст.
|
|
|
Выручка
от продаж
|
200
|
(Учитываются
как продажи, оплаченные немедленно, так и продажи в кредит)
|
|
Прямые
расходы
|
100
|
|
Операционная
прибыль
|
100
|
|
|
Косвенные
расходы
|
40
|
|
|
Чистая
прибыль
|
60
|
|
|
|
|
|
Выручка
В отчете о прибылях и убытках
учитывается вся выручка, полученная данной организацией. Выручка отражает общую
стоимость всех продаж, осуществленных данной организацией потребителям. Таким
образом, общая сумма 200 ф.ст. в данном случае будет включать в себя
общую сумму продаж, как тех, которые покупатели уже оплатили, так и тех,
которые покупатели еще не оплатили. Подобным образом расходы (прямые
и косвенные) учитывают все понесенные организацией издержки. Какие-то
из них будут оплачены поставщикам организации, а какие-то, возможно,
не будут. Этот процесс носит название начисления, или соответствия.
Операционная прибыль (прибыль от
основной деятельности) и чистая прибыль
Операционная прибыль – это разница между выручкой от продаж
и прямыми расходами, связанными с этими продажами. Когда из суммарной
операционной прибыли вычитают косвенные расходы, остается чистая прибыль.
Суть понятия «прибыль»
Термин «прибыль» используется для
описания увеличения богатства (состояния) организации, которое явилось
результатом деятельности, осуществляемой данной организацией.
В приведенном выше (вымышленном) малом предприятии один из менеджеров
мог бы сказать: «В результате нашей деятельности по продажам за прошедший год
наша организация увеличила свое состояние на 60 ф.ст.». При оценке увеличения
состояния организации (прибыли) предполагается, что те потребители, которые еще
не оплатили приобретенные продукты или услуги, сделают это. Если потребитель
должен организации 5 ф.ст. и не может оплатить свой долг,
организации придется пересмотреть составленный отчет о прибыли
и ввести строку «Безнадежные долги», в которой данные 5 ф.ст. будут отражены
как издержки. В результате этого чистая прибыль снизится до 55 ф.ст.
Учет и финансы 6: Активы и пассивы
(обязательства)
Актив – это объект, который находится в собственности
организации и имеет определенную рыночную стоимость. Пассив (обязательство)
– это долг организации перед другими людьми или организациями.
Активы
Существует два вида активов.
Постоянные активы – это элементы организации, предназначенные для осуществления
ее деятельности. Так, например, здания в собственности организации будут ее
постоянными активами. В эту же категорию активов попадет оборудование,
используемое организацией для осуществления своей основной деятельности. Когда
мы говорим о постоянных активах, мы подразумеваем, что они
используются в течение длительного времени.
Поскольку постоянные активы обычно определяют
рабочую производительность организации, увеличение или уменьшение
постоянных активов будет соответствовать изменению производственных мощностей
организации. Стоимость постоянных активов, как правило, представляет собой
основную часть общей стоимости всех активов организации.
В то же время когда мы говорим
о текущих активах, мы подразумеваем нечто краткосрочное. Текущие активы –
это те активы, которые будут использованы или полностью потреблены
в процессе осуществления основной деятельности организации в течение
одного года. Сырье, которое находится на складе организации, относится
к текущим активам. К ним же относятся платежи, которые должны быть
осуществлены потребителями организации в течение одного года в оплату
товаров и услуг, поставленных или оказанных им организацией. Наличные
денежные средства в кассе организации и на счетах в банке также
относятся к текущим активам. В процессе осуществления организацией
своей основной деятельности состав текущих активов и соотношение стоимости
запасов сырья и материалов на складах, дебиторской задолженности,
подлежащей оплате потребителями, а также наличных денежных средств
и средств на счетах в банке будет изменяться.
Пассивы (обязательства)
Существует также две категории пассивов (обязательств) организации.
К долгосрочным обязательствам относятся такие, срок возмещения которых
наступит более чем через один год. Примером долгосрочных обязательств может
быть банковский заем, который должен быть возвращен банку, скажем, через пять
лет. Текущие обязательства – это долги, которые должны быть выплачены
организацией в течение одного года.
Собственный капитал
Собственный капитал организации (или средства акционеров) – это
стоимость имущества (активов) за вычетом текущих и долгосрочных
обязательств перед банками и другими организациями, осуществляющими
финансовую или инвестиционную деятельность.
Нематериальные активы
Как правило, активы организации материальны. К ним относятся
здания, оборудование, товарно-материальные запасы и т.д. Однако активы
организации могут быть также и нематериальными. Примером нематериального
актива может быть репутация организации (возможно, выраженная в товарном
знаке, брендах этой организации). В большинстве случаев подобные нематериальные
активы достаточно сложно оценить.
Учет и финансы 7: Балансовый отчет
Балансовый отчет организации – это финансовый отчет, в котором
показаны активы организации и ее обязательства по состоянию
на конкретный момент, как правило, на конкретную дату.
|
Таблица Ф5 Балансовый отчет малого предприятия
А
по состоянию на 1 мая 2000 года
|
|
|
Ф.ст.
|
Ф.ст.
|
|
|
Постоянные
активы
|
|
|
|
|
Здания
|
|
100
|
|
|
Текущие
активы
|
|
|
|
|
Запасы
сырья на складах
|
10
|
|
|
|
Дебиторская
задолженность
|
10
|
|
|
|
Наличные
денежные средства
|
5
|
|
|
|
Текущие
активы, всего
|
25
|
|
|
|
Текущие
обязательства
|
|
|
|
|
Кредиторская
задолженность
|
(15)
|
|
|
|
Чистые
текущие активы
|
|
10
|
Текущие
активы за вычетом текущих обязательств. Известны так же как оборотный капитал
|
|
|
|
|
|
|
Чистые
активы, всего
|
|
110
|
Постоянные
активы плюс чистые текущие активы
|
|
|
|
|
|
|
Финансирование
|
|
|
|
|
Долгосрочные
займы
|
|
30
|
|
|
Собственный
капитал (*См. расшифровку ниже)
|
|
80
|
|
|
|
|
110
|
|
|
*Собственный
капитал
|
40
|
|
|
|
Акционерный
капитал первого выпуска
|
|
|
|
|
Нераспределенная
прибыль:
|
|
|
|
|
Предыдущих
лет
|
35
|
|
|
|
Текущего
года
|
5
|
|
|
|
|
80
|
|
|
|
|
|
|
|
Известны различные варианты представления
данной схемы. Выше приведен всего лишь иллюстративный вариант. Однако
существуют некоторые обязательные правила и требования к оформлению балансового
отчета. Они изложены ниже.
Отметьте, что строка «Постоянные активы» располагается вверху
таблицы.
«Чистые текущие активы» представляют собой стоимость текущих
активов за вычетом суммы всех текущих обязательств (как правило, последние
представляют собой кредиторскую задолженность). Чистые текущие активы известны
так же как оборотный капитал.
«Чистые активы, всего» представляют собой сумму постоянных активов
и чистых текущих активов.
Возникает следующий вопрос: за счет чего финансировались эти «чистые
активы, всего»? Существуют две общие категории финансовых средств: полученные
из внешних источников и внутренние финансовые средства. В нашем
иллюстративном примере долгосрочные займы поступили из внешних источников, от
банков или других финансовых организаций. Другим источником финансирования были
акционеры организации, капитал поступил в форме (а) предоставленного
акционерами первоначального капитала и (б) прибылей (то есть увеличения
богатства, состояния организации), удерживаемых организацией для финансирования
того, что называется развитием, ростом организации.
В своей практике Вы можете встретить также балансовый отчет,
состоящий из двух колонок (табл. Ф6).
|
Таблица Ф6 Балансовый отчет малого предприятия
В
по состоянию на 1 мая 2000 года
|
|
Пассивы
(Обязательства)
|
Ф.ст.
|
Активы
|
Ф.ст.
|
|
Долгосрочные займы
|
30
|
Постоянные активы
|
100
|
|
Текущие
обязательства
|
15
|
Текущие
активы
|
25
|
|
Обязательства,
всего
|
45
|
|
|
|
Собственный
капитал
|
80
|
|
|
|
Всего
|
125
|
Всего
|
125
|
|
|
|
|
|
Учет и финансы 8: Отчет о движении
денежных средств
Отчет о движении денежных средств отражает те денежные
средства, которые поступили в организацию, а также те, которые организация
уплатила кому-либо. Как результат всех проведенных операций, он показывает то
количество денежных средств, которое осталось в распоряжении организации.
Денежные средства
Когда термин «денежные средства» используется для описания
специального счета в отчете о движении денежных средств, он включает
в себя не только непосредственно наличные денежные средства, банкноты
и монеты, но и состояние счетов организации в банке.
Потоки денежных средств…
В течение дня, недели, месяца или
любого выделенного периода деятельности организация будет осуществлять платежи
и получать платежи от других организаций (или отдельных лиц). Эти платежи,
осуществляемые организацией или получаемые ей, могут проходить в форме
наличных денежных средств (банкнот и монет), в форме чеков или
автоматических платежей, таких как прямой дебет или постоянные поручения. Целью
и назначением отчета о движении денежных средств является запись
каждого из осуществленных платежей, вне зависимости от того, осуществлены они
организацией или получены ею. Иногда говорят также о потоке денежных
средств, входящем в организацию (притоке денежных средств),
и о потоке, выходящем из организации (оттоке денежных средств).
… и количество денежных
средств на счете (баланс)
Иногда отток денежных средств из организации за какой-либо период
будет превосходить их приток. В результате этого явления запас денежных
средств в распоряжении организации будет снижаться и у нее возникнут
проблемы с банком, заключающиеся в превышении расходов по счету.
В другие периоды приток денежных средств может превышать их отток
и запас денежных средств в распоряжении организации будет,
соответственно, увеличиваться.
Управление потоками денежных
средств
Процесс управления денежными средствами в организации должен
осуществляться активно. Ответственный за этот процесс менеджер должен всегда
иметь информацию о том, какое количество денежных средств находится
в распоряжении организации в настоящий момент, какие платежи
ожидаются к получению (приток) и какие платежи требуется осуществить
(отток денежных средств). Таким образом, менеджер может обеспечить организации
необходимое для нее количество доступных денежных средств. Менеджер, который
постоянно и внимательно отслеживает отчеты о движении денежных средств
организации, сможет предвидеть образование возможных излишков средств или
возможной их нехватки и будет иметь возможность принять соответствующие
меры. В случае формирования излишков на счетах они могут быть
предоставлены в качестве займа какому-либо финансовому институту под
определенный процент. Точно так же, когда ожидается нехватка денежных средств,
существует возможность застраховаться от этого и взять краткосрочный заем
в банке или пересмотреть операции по притоку и оттоку денежных
средств с целью снижения их дефицита или полного устранения возможности их
нехватки. Процесс управления денежными средствами в организации связан
с постоянным прогнозированием будущих операций с денежными
средствами, их притока и оттока. Это осуществляется с целью обеспечения
удовлетворения потребности организации в денежных средствах в любой
момент.
Учет и финансы 9: Амортизация
Каждая организация, вне зависимости от того, ориентирована она на
получение прибыли или нет, отражает в своих отчетах затраты на
приобретение всех объектов, используемых для осуществления ее основной
деятельности. Она фиксирует их в отчете о прибылях и убытках,
или в отчете о поступлениях и расходах. В случае, если
приобретаемый объект или актив будет израсходован в течение года
с момента покупки, его стоимость будет полностью списана
в соответствующем отчете в год приобретения. Когда срок эксплуатации
приобретаемого актива больше одного года, полные затраты на его приобретение
будут списываться по частям в течение всего периода, равного сроку эксплуатации
этого актива. «Амортизация» – это термин, используемый для описания процесса
списания стоимости активов с периодом эксплуатации более года, отражаемого
в отчете о прибылях и убытках, или в отчете
о поступлениях и расходах, и осуществляемого по частям.
Пример
Предположим, что какая-либо организация пристроила дополнительное
помещение к основному зданию, что обошлось ей в 20 000 ф.ст.
Предполагается, что срок службы этой пристройки составит 10 лет. Первым
действием, связанным с этой постройкой, будет увеличение балансовой
стоимости основного здания на 20 000 ф.ст. Вторым действием будет
списание расходов на строительство (20 000 ф.ст.) по частям в течение
всего срока службы дополнительного актива и отражение этой операции (также
по частям) в отчете о прибылях и убытках организации (или
в отчете о поступлениях и расходах). По мере списания сумма,
отражаемая в балансовом отчете, будет уменьшаться соответственно.
Существует два широко известных способа амортизации постоянных
активов. Первый способ – линейный – подразумевает списание расходов равными
частями каждый год срока службы актива. В данном примере соответствующая
годовая сумма начисляемой амортизации составит 2 000 ф.ст., а срок
начисления амортизации будет равен десяти годам. Эти расходы будут носить
название «амортизация».
Второй метод заключается в пропорциональном уменьшении
балансовой стоимости актива. В течение каждого года службы актива (за
исключением последнего) от чистого остатка балансовой стоимости списывается
постоянный процент. Предположим, для нашего примера постоянный процент
установлен на уровне 20%. В таком случае в первый год будет списано 4
000 ф.ст., что эквивалентно 20% от 20 000 ф.ст. Во второй год будет списано
3 200 ф.ст., что эквивалентно 20% от оставшихся на балансе 16 000 ф.ст.
В третий год будет списано соответственно 2 560 ф.ст., что
эквивалентно 20% от 12 800 ф.ст. При использовании подобной схемы наиболее
значительные суммы будут списаны в первые годы начисления амортизации,
а не в оставшиеся. Когда оставшаяся от первоначальной стоимости
сумма, учитываемая на балансе и подлежащая списанию, становится
достаточно мала, она списывается за один раз, и эта операция также
отражается в отчете о прибылях и убытках или в другом
аналогичном отчете.
Заметьте, что (а) чем выше сумма амортизационных отчислений
в текущем году, тем ниже будет показатель объявленной прибыли (или
остаток) в этом году, (б) в отчете о денежных средств будет
отражена операция по оттоку денежных средств только в тот момент, когда осуществляется
оплата приобретаемого актива, так что (в) соответствующие операции по
начислению амортизации (списанию балансовой стоимости) не будут соответствовать
реальному оттоку денежных средств из организации.
Учет и финансы 10: Различные виды затрат
Что происходит при изменении уровня деятельности
в организации?
·
Постоянными затратами называются те затраты,
величина которых не меняется при изменении уровня деятельности (объема
производства) организации. Например, размер арендной платы, которую юридическая
компания платит за использование своего офисного помещения, не будет меняться
в зависимости от изменения количества клиентов, с которыми работает
эта компания. Размер арендной платы устанавливается без уровня деятельности
организации. Это пример постоянных затрат.
·
Переменные затраты в отличие от постоянных
увеличиваются или снижаются в зависимости от того, увеличивается или
снижается уровень деятельности организации. В той же юридической компании,
к примеру, плата за телефонные звонки, вероятно, будет возрастать
с увеличением числа клиентов этой компании (с расширением бизнеса),
и снижаться, если число клиентов будет падать (снижение
бизнес-активности). Таким же образом поведут себя расходы на канцелярские
принадлежности. В целом можно сказать, что в рамках каждодневной
деятельности переменные затраты в большей степени поддаются контролю со
стороны менеджеров, чем постоянные затраты.
Могут ли затраты быть отнесены
к определенным видам деятельности?
·
Прямые затраты. В некоторых
ситуациях отдельные виды затрат можно непосредственно отнести к отдельным
видам деятельности, осуществляемой в организации. В юридической
компании, например, можно будет сказать, что тот или иной сотрудник компании
затратил на работу с определенным клиентом определенное количество часов
или дней. Таким образом, возможно отнести соответствующие затраты
непосредственно на счет этого клиента.
·
Косвенные затраты. В некоторых
случаях, однако, будет невозможно отнести определенные виды затрат на
конкретные деятельности. Представим, что юридическая компания размещала рекламные
объявления в местных газетах. В этой ситуации будет невозможно
отнести соответствующие затраты на конкретные выполняемые организацией задания,
как это было сделано с затратами труда в предыдущем примере
(затратами рабочего времени сотрудника на работу с отдельным клиентом
компании). Поскольку затраты не могут быть отнесены непосредственно на
конкретного клиента и оплачены им, они рассматриваются как косвенные
затраты. Конечно, эти затраты тоже должны быть возмещены. Даже если они не могут
быть отнесены на конкретного клиента, в этой юридической компании, так же
как и в прочих организациях, будет существовать правило, по которому
подобные косвенные затраты по частям прибавляются к затратам по каким-либо
определенным видам деятельности. Поэтому менеджеры должны знать принципы
списания косвенных затрат, принятые в организации, где они работают.
Учет и финансы 11: Распределение накладных расходов
Накладные расходы (известны так же как
косвенные затраты) – это те расходы, которые не могут быть списаны
непосредственно на себестоимость определенной продукции. Предположим, что
менеджер по тренингам смог все-таки определить затраты на
каждую тренинговую сессию, проводимую отделом обучения. В этом случае
будет просто распределить расходы на тренера и необходимые для тренинга
материалы, такие расходы могут быть отнесены непосредственно к проведенной
сессии. Но существуют также другие виды расходов, которые не так просто
распределить, включая оплату труда самого менеджера по тренингам, а также
других работников организации, которые оказывают услуги во время проведения
тренингов в целом, а не во время каких-либо отдельных сессий.
В принципе, подобного рода
накладные расходы (косвенные затраты)
должны быть распределены таким образом, который будет признан обоснованным
и рациональным. В отделе обучения может существовать практика деления
суммы ожидаемых косвенных затрат в соответствии с числом тренинговых
сессий и прибавления результата к прямым затратам для каждой сессии. Таким образом, на каждую
сессию будет списано равное количество косвенных затрат. Или, возможно, менеджер по тренингам имеет опыт
распределения накладных расходов в соответствии с набором клиентов на
тренинги, не практикуя распределение общей суммы косвенных затрат по отдельным занятиям. Вне зависимости от того,
какие существуют общие правила списания накладных расходов в организации,
должно быть также правило списания косвенных затрат на разные тренинговые сессии, каждая из которых
рассматривается как отдельный вид деятельности со своим доходом и собственными
затратами. Прибавление косвенных
затрат может играть решающую роль в определении финансового результата
деятельности организации. В табл. Ф7 приведен простой пример, который
поможет проиллюстрировать подобную ситуацию.
|
Таблица
Ф7 Результаты распределения косвенных затрат
|
|
|
А
|
Б
|
|
Доход
|
10
|
10
|
|
Прямые
затраты
|
5
|
3
|
|
Остаток
после учета прямых затрат
|
5
|
7
|
|
Косвенные
затраты (а)
|
1
|
4
|
|
Общий
остаток, всего (а)
|
4
|
3
|
|
Косвенные
затраты (б)
|
4
|
1
|
|
Общий
остаток, всего (б)
|
1
|
6
|
|
|
|
|
В приведенном примере косвенные затраты в размере 5 единиц
должны быть распределены между двумя видами деятельности, А и Б. Заметьте,
что вид деятельности Б дает больший остаток после учета прямых затрат.
Однако после распределения косвенных затрат в случае (а) мы получаем
больший общий остаток по виду деятельности А. В другом варианте
распределения косвенных затрат, варианте (б), больший общий остаток получается
по виду деятельности Б.
Менеджер, несущий финансовую ответственность за определенный вид
деятельности (менеджер центра затрат в организации), должен знать, каким
образом косвенные затраты распределяются в рамках подконтрольных ему видов
деятельности, и быть готов в случае необходимости обсудить
приемлемость и обоснованность примененного принципа распределения.
Учет и финансы 12: Уровень безубыточности (1), пример
Менеджер, который планирует организовать продажу какого-либо товара
или реализацию услуги, примет правильное решение, если захочет узнать, при
каком объеме продаж (уровне деятельности) все суммарные затраты на эту
деятельность будут покрыты полученным доходом от продаж. До достижения такого
уровня объемов продаж его деятельность будет убыточной, при объеме продаж выше
этого уровня деятельность будет прибыльной.
Пример
Предположим, что известный резчик по дереву арендует место на
региональной выставке прикладного искусства с целью набрать заказы на
изготовление игрушечных поездов из дерева. Каждый заказчик (покупатель) может
указать, какого цвета должна быть заказанная им игрушка и как ее надо
украсить, так что каждый товар будет до известной степени индивидуализирован.
Цена одного игрушечного поезда – 40 ф.ст. Резчик провел исследование, которое показало,
что переменные затраты (стоимость материалов самой работы) для каждой игрушки
составят 20 ф.ст., в то время как постоянные затраты этого вида
деятельности будут на уровне 600 ф.ст.
Уровень безубыточности деятельности по изготовлению игрушечных поездов
(уровень продаж необходимый для покрытия всех затрат по деятельность) может
быть найден несколькими способами.
|
Таблица
Ф8 Затраты и доходы
|
|
Объем продаж
|
Постоянные затраты
|
Переменные затраты
|
Суммарные затраты
|
Доход
от продаж
|
Убытки
|
|
0
|
600
|
0
|
600
|
0
|
(600)
|
|
5
|
600
|
100
|
700
|
200
|
(500)
|
|
10
|
600
|
200
|
800
|
400
|
(400)
|
|
15
|
600
|
300
|
900
|
600
|
(300)
|
|
20
|
600
|
400
|
1000
|
800
|
(200)
|
|
25
|
600
|
500
|
1100
|
1000
|
(100)
|
|
30
|
600
|
600
|
1200
|
1200
|
(0)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В табл. Ф8 показано, что происходит
в случае увеличения объема продаж (роста уровня деятельности). Каждая
дополнительно произведенная и реализованная игрушка добавляет 20 ф.ст.
к сумме переменных затрат, но в то же время она прибавляет
40 ф.ст. к доходу, полученному от продаж. Таким образом, каждая
проданная игрушка сокращает разрыв между суммарными затратами и общим
доходом от продаж на 20 ф.ст. К тому моменту, как резчик по дереву
изготовит и продаст 30 игрушечных поездов, этот разрыв будет устранен.
Определение уровня
безубыточности арифметически
Каждая изготовленная и проданная игрушка принесет на 20 ф.ст.
больше, чем необходимо для покрытия переменных затрат на изготовление этой
игрушки. Таким образом, каждый проданный игрушечный поезд добавит 20 ф.ст. на
покрытие постоянных затрат. Когда будет продано 30 игрушечных поездов, общая
собранная сумма (600 ф.ст.) будет равна сумме постоянных затрат. Следовательно,
получаем, что уровень безубыточности этой деятельности составляет 30 игрушек.
Когда становятся известны постоянные затраты для какого-либо вида
деятельности и сумма вклада, сделанного каждым проданным товаром или
услугой в покрытие суммы постоянных затрат, можно использовать следующее
правило:
Уровень
безубыточности = постоянные затраты / сумма вклада каждого проданного товара
или услуги
Таким образом, в приведенном
примере:
Точка безубыточности = 600
ф.ст. / 20 ф.ст. = 30 шт.
Учет и финансы 13: Уровень безубыточности
(2), графическая иллюстрация
Уровень
безубыточности для какой-либо деятельности организации может быть найден
графическим способом (рис. Ф2). Данные, использованные в разделе «Уровень
безубыточности (1), пример», используются также и в этом разделе.
Рис. Ф2. Точка безубыточности (нулевой прибыли)
Посмотрите на приведенный график
и отметьте, что:
·
Постоянные затраты представлены в виде
горизонтальной линии, что говорит о том, что постоянные затраты (на уровне
600 ф.ст.) не изменяются с изменением уровня деятельности.
·
Линия суммарных затрат идет параллельно линии
переменных затрат. Расстояние между ними остается постоянным, равным 600 ф.ст.,
в соответствии с размером постоянных затрат.
·
Линия общего дохода от продаж поднимается вверх
быстрее (имеет более крутой угол наклона), чем линия переменных затрат, и
соответственно быстрее, чем линия общих затрат. С увеличением объема
производства вертикальный разрыв между линией суммарных затрат и общего
дохода от продаж сокращается. И он полностью устраняется, когда уровень
деятельности достигает 30 штук. На этом уровне деятельности суммарные затраты
и общий доход от продаж одинаковы и равняются 1200 ф.ст.
·
До достижения уровня производительности 30 штук
деятельность организации (в данном примере резчика по дереву) будет убыточной.
При производительности более 30 штук деятельность начнет приносить
прибыль.
Запас безопасности
Под «запасом безопасности» понимается разница между
производительностью на уровне безубыточности и общей производительностью
организации. Предположим, что резчик по дереву мог бы делать 40 игрушечных
поездов в неделю. В таком случае запас безопасности будет 10 игрушек,
что эквивалентно четвертой части общей возможной производительности. Резчик
по дереву имеет возможность производить 10 игрушечных поездов сверх уровня
безубыточности и, таким образом, может получить общую прибыль 200 ф.ст.
в неделю. (Помните о том, что каждый игрушечный поезд может принести
20 ф.ст. сверх покрытия переменных затрат). Если бы общая производительность находилась
на уровне 35 поездов в неделю, граница получения максимальной прибыли была
бы снижена на 100 ф.ст. Если бы общая производительность находилась на уровне
50 поездов в неделю, в этом случае граница получения максимально
возможной прибыли поднялась бы до 400 ф.ст. Если бы максимально возможная
производительность была на уровне 30 игрушек, то существующие на данный
момент цены на производимый товар и структура затрат производства
не позволили бы получать прибыль от данной деятельности.
Понятие «запас безопасности» затрагивает такие внутренние для
предприятия вопросы, как (а) ценовая политика и затраты
и (б) производственные мощности, а также вопросы маркетинговой
деятельности организации.
Учет и финансы 14: Прибыльность
и наценка
Говоря о прибыльности (или
марже), мы описываем полученную прибыль как определенный процент от стоимости
продажи продукта. К примеру, некий розничный торговец продает товары по
цене 100 долл. за штуку, а приобрел эти товары по 75 долл.
В результате этих операций он получил за каждую единицу товара валовую
прибыль 25 долл. (100 – 75 = 25 долл.). Таким образом, показатель
прибыльности составит 25% (25 долл./ 100 долл. × 100%). После учета
всех расходов этот розничный продавец останется с 8 долл. чистой
прибыли на единицу продукции. Показатель прибыльности по чистой прибыли будет
8% (8 долл./ 100 долл. × 100%). Для бизнеса может быть полезно проводить
сравнение показателей прибыльности (маржи) и их последовательное
изменение в течение разных периодов, а также между организациями,
занимающимися сходными видами деятельности.
Термин «наценка» используется для обозначения суммы, добавленной
к общим затратам (или себестоимости) для получения продажной цены,
выражается как определенная доля суммы общих затрат. В вышеописанном
примере розничный продавец добавил 25 долл. к стоимости приобретения 75
долл., в результате получилась цена розничной продажи, равная 100 долл.
Таким образом, наценка составила 1/3 (25 долл. / 75 долл.), или 33,3%
(25 долл./ 75 долл. × 100%).
Если Вы знаете продажную цену
и наценку, Вы можете вычислить себестоимость товаров, при этом Ваши
вычисления будут проходить в обратном порядке. Этот прием может быть
полезен в случае, если проще получить информацию о продажных
ценах, чем о себестоимости реализуемой продукции. К примеру,
представьте, что Вам необходимо провести инвентаризацию в кондитерском
магазине. На всех наименованиях продаваемых конфет указана продажная цена.
Общая стоимость конфет, находящихся в магазине, равна 5 000 долл. (по цене
реализации). Владелец магазина применяет наценку 60% ко всем продаваемым
в его магазине товарам. Какова была изначальная стоимость всех товарных
запасов, находящихся в магазине? Цена реализации представляет собой 160%
себестоимости: себестоимость (100% × первоначальная цена) плюс наценка
(то есть 60% × первоначальная цена). Таким образом, первоначальная
стоимость всех товаров может быть найдена из соотношения Цена реализации /
160%, и составляет 3 125 долл. (5 000 долл./ 160%).
Учет и финансы 15: Ключевые финансовые
показатели (1)
Коэффициент оборачиваемости активов
и рентабельность оборота
Эти два коэффициента являются критериями измерения и оценки
величины объемов продаж, осуществленных организацией, а также прибыли,
которую организация получает от продаж.
Коэффициент оборачиваемости активов
(Asset utilisation ratio, AUR)
Этот коэффициент позволяет сравнить
объем продаж в стоимостном выражении (оборот) и материальные активы,
используемые организацией (капитал, вложенный в бизнес).
Он выражается следующей формулой:
|
Коэффициент оборачиваемости активов =
|
Объем
продаж
|
|
|
Стоимость активов (капитала, вложенного в бизнес)
|
Предположим, что объем продаж некой организации за прошедший
отчетный период составил 100 денежных единиц (ден.ед.). Предположим также, что стоимость
материальных активов, используемых организацией в рабочем процессе
(используемый капитал), составляет 50 ден.ед. В таком случае коэффициент
оборачиваемости активов (AUR) для данной организации в отчетном периоде
равняется 2, а это означает, что стоимость продаж в два раза
превысила стоимость активов, задействованных в бизнес-процессе этой
организации.
Рентабельность оборота (Return on sales, ROS)
Коэффициент рентабельности оборота
позволяет сравнить операционную прибыль, полученную организацией, и общую
стоимость продаж (оборот) данной организации. Этот коэффициент выражается
следующей формулой:
|
Рентабельность
оборота =
|
Операционная
прибыль
|
|
Объем продаж
|
Предположим, что операционная прибыль организации
за последний отчетный период составила 10 ден.ед., а объем продаж – 100
ден.ед. В этом случае показатель рентабельности оборота равен 0,1 (10
ден.ед./ 100 ден.ед.). Как правило, рентабельность оборота указывается
в процентах, поэтому вместо того, чтобы указывать, что рентабельность
оборота равна 0,1, говорят, что «рентабельность оборота составила 10%». Этот
показатель дает менеджерам широкие возможности для оценки прибыли, полученной
от продаж за какой-либо определенный период или в среднем.
В этом случае менеджер может сказать, что «мы получили одну единицу
прибыли при продаже каждых десяти единиц нашего продукта».
Учет и финансы 16: Ключевые финансовые
показатели (2)
Рентабельность
(доходность) инвестированного капитала (Return on the capital employed, ROCE)
Показатель отдачи на инвестированный
капитал организации, или рентабельности инвестированного капитала (ROCE), дает
общую оценку успешности деятельности данной организации на рынке. Этот
показатель отражает соотношение операционной прибыли, полученной организацией
в результате осуществления торговой или какой-либо другой основной
деятельности, и стоимости материальных активов, которые были задействованы
организацией в осуществлении этой деятельности. Итак, этот показатель выражается
следующей формулой:
|
Рентабельность
инвестированного капитала (ROCE) =
|
Операционная
прибыль
|
|
Капитал, инвестированный
в бизнес
|
Этот показатель обычно выражается
в процентном отношении. Предположим, что некая организация получила
операционную прибыль в размере 10 ден.ед., а вложила в процесс
осуществления своей деятельности материальные активы стоимостью 50 ден.ед., при
помощи которых и была заработана операционная прибыль. В таком случае
рентабельность инвестированного капитала будет вычислена как 10 / 50 ×
100%, что составит 20%. Менеджер может описать эту ситуацию следующим образом:
«Организация заработала 20% прибыли на активы, инвестированные
в бизнес-процесс».
Этот показатель может использоваться для сравнения прибыли,
полученной организацией в различных последовательных периодах
осуществления деятельности. Когда мы имеем несколько показателей прибыли,
полученной в последовательных периодах, можно выявить общие тенденции, или
тренд прибыльности этой организации. Показатель рентабельности инвестированного
капитала также может применяться для сравнения уровня доходности различных
организаций, занятых в одной сфере деятельности (возможно, конкурирующих
между собой). При проведении сравнения показателей «операционной прибыли»
и «средней величины инвестированного капитала» разных организаций следует
убедиться, что эти показатели были вычислены аналогичными способами. Как
правило, под операционной прибылью понимается чистая объявленная прибыль
(отраженная в отчетности организации) плюс проценты, выплаченные организацией
по долгосрочным займам. Под термином «инвестированный капитал», как
правило, понимается (акционерный, собственный) капитал плюс долгосрочные займы.
Помните, однако, что эти показатели могут вычисляться по-разному,
и принимайте во внимание возможность существования различий при
осуществлении Ваших вычислений. Показатель рентабельности инвестированного
капитала компании получается в результате перемножения коэффициента
оборачиваемости активов и показателя рентабельности оборота. Предположим,
что коэффициент оборачиваемости активов (AUR) равен 2, а показатель
рентабельности оборота (ROS) равен 10%, в таком случае рентабельность
инвестированного капитала (ROCE) составит 20%. Таким образом, коэффициент
оборачиваемости активов и рентабельность оборота – это два определяющих
фактора, два источника доходности в целом. Менеджер, перед которым стоит
задача увеличения показателя общей рентабельности инвестированного капитала,
может добиться этого путем либо (а) увеличения коэффициента оборачиваемости
активов (AUR), либо (б) увеличения рентабельности оборота (ROS), либо
(в) увеличения обоих упомянутых показателей (AUR и ROS).
Применение показателя
рентабельности инвестированного капитала
Данные показатели применяются только как индикаторы существующих
тенденций, трендов изменения результатов деятельности организации. Они должны
быть использованы в сравнении, то есть динамика показателей рентабельности
инвестированного капитала за три года может показать, насколько работа
организации в настоящее время стала более или менее эффективной по
сравнению с предыдущими периодами. Вы также можете сравнить этот
показатель (или показатели за ряд периодов) с аналогичными показателями
других компаний, работающих в этой отрасли, а также со средним показателем
в отрасли.
Учет и финансы 17:
Реальная и номинальная стоимость денег; инфляция
Поскольку покупательная способность денег со временем изменяется,
важно знать, в чем состоит разница между их реальной и номинальной
стоимостью. «Инфляция» – это термин, который используется для описания процесса
роста общего уровня цен. Предположим, что Индекс Розничных Цен, ИРЦ (Index of Retail Prices), в стране
в 1999 году составил 100 (то есть индекс 1999 года был принят за 100%-ную
базу), а следующего, 2000 года, – 110. Таким образом, эти два индекса
говорят о том, что общий уровень цен в этой стране вырос на 10%
в 2000 году по сравнению с 1999 годом
Теперь допустим, что некий человек заработал 20 000 ф.ст.
в 1999 году и 21 000 ф.ст. – в 2000 году. Денежный доход
этого человека вырос на 1 000 ф.ст., но при этом он обнаружит, что за
21 000 ф.ст. (не учитывая налоговые отчисления и др.) в 2000
году можно приобрести меньше товаров, чем можно было приобрести за 20 000
ф.ст. в 1999 году. Можно выяснить, чем это обусловлено. Номинальный доход
данного человека (непосредственно те деньги, которые он получил) вырос на 5%,
но при этом цены в стране выросли на 10%, то есть в целом рост цен
был выше, чем рост номинального дохода данного человека. В результате мы
скажем: «Реальный доход данного человека, подразумевающий реальную
покупательную способность его номинального дохода, снизился». Фактически он
снизился на 5% (рост уровня цен составил 10%, рост номинального дохода составил
5%, первое больше второго на 5%). Идея реальной стоимости и ее соотношения
с номинальной стоимостью помогает нам понять, что же произошло
с ценами (и другими переменными, вычисленными в денежном
выражении) во времени, за разные годы. Так, за десятилетний период
в Великобритании средняя недельная величина заработной платы выросла с 234
до 392 ф.ст., рост составил 68%. При этом общий уровень цен вырос на 43% за тот
же период. Таким образом, реальный рост средней недельной заработной платы
составил 25%, что уже представляет собой другую картину произошедшего. Конечно,
все может произойти и по-другому. Если цены в общем снизились на 5%
за год, то человек, номинальный доход которого вырос на 5%, в реальности
получит 10%-ную реальную прибавку к своему доходу (по сравнению
с предыдущим годом), то есть станет богаче на 10% (богаче на 5% из-за
номинального роста своего годового дохода и еще на 5% из-за падения уровня
цен).
Учет и финансы 18:
Дисконтирование
Доход, который будет получен в будущем, обычно считается менее
ценным, чем аналогичный по размеру, но получение которого возможно в настоящий
момент. Дисконтирование – это процесс оценки будущих доходов, установление их
ценности на настоящий момент.
В целом считается, что организация (или отдельный человек)
предпочтет получить деньги или оплату за что-либо в настоящий момент, не
откладывая этот процесс на будущее. Та сумма денег, которая будет получена
в будущем, не является доступной для применения в настоящий момент:
она не может быть использована для возврата кредиторской задолженности, оплаты
каких-либо товаров или услуг или для получения дохода в виде процентов
от инвестирования средств. Чем дольше придется ждать момента получения
денег в будущем, тем длиннее период, в течение которого эти средства
будут недоступны для вложения. Другими словами, чем дольше надо ждать получения
денег, тем меньше ценность данного платежа.
В этом смысле можно сказать, что платеж размером 1000 ф.ст.,
который будет получен через год, будет более ценен, чем платеж размером 1000
ф.ст., который будет получен через два года. Измерение стоимости будущего платежа
в настоящий момент и ее изменение во времени называется
дисконтированием. Предположим, что в нашем случае средняя ставка
процентного дохода на рынке инвестиций равна 10%. Тогда сумма, равная
909 ф.ст., инвестированная сегодня под процентную ставку 10%, принесет
1000 ф.ст. по прошествии года (сумма, полученная в конце года, будет
слагаться из изначально инвестированных 909 ф.ст. и 91 ф.ст.
процентного дохода). Этот пример говорит о том, что при рыночной
процентной ставке доходности, равной 10%, сумма 909 ф.ст., которую Вы имеете на
руках сегодня, эквивалентна по стоимости сумме 1000 ф.ст., которую Вы получите
на руки через год. С этой точки зрения ценность суммы 1000 ф.ст., которую
Вы получите на руки через год, в настоящий момент составляет 909 ф.ст.
То же самое правило может быть применено к ситуации, когда
сумма 1000 ф.ст. должна быть получена на руки через два года. 826 ф.ст.
принесут 1000 ф.ст., если будут вложены в настоящий момент на два года под
годовую процентную ставку дохода 10% (среднюю на рынке инвестиций). (Эта сумма
была получена путем умножения 826 ф.ст. на 1,1 и умножения полученного
произведения на 1,1 еще раз). Таким образом, ценность суммы 1000 ф.ст., которая
будет получена на руки через два года, в настоящий момент составляет 826
ф.ст. Другими словами, суть этого явления можно выразить следующим образом:
результатом дисконтирования суммы 1000 ф.ст. при процентной ставке 10% на два
года будет 826 ф.ст. (Заметьте, что дисконтирование – это процесс вычисления
стоимости в настоящий момент той суммы денег, которая будет получена
в будущем.) В приведенных примерах предполагаемая рыночная ставка
процентного дохода на осуществленные инвестиции была принята равной ставке
дисконтирования.
Стоимость какой-либо суммы денег в настоящий момент будет зависеть
от двух критериев – ставки дисконтирования и продолжительности периода, по
окончании которого эта сумма денег будет нами получена на руки. Чем выше ставка
дисконтирования и чем дольше период ожидания момента получения денежной
суммы, тем ниже будет ценность данной суммы денег в настоящий момент.
Обычно для установления того, насколько жизнеспособен,
привлекателен тот или иной инвестиционный проект, проводятся вычисления
дисконтированных денежных потоков, которые будут поступать в случае
реализации этого проекта в течение всего периода его реализации. Далее
принимается решение относительно того, насколько адекватный уровень дохода
принесут осуществленные инвестиции, и, соответственно,
о целесообразности реализации этого инвестиционного проекта.
Учет и финансы 19: Маржинальный анализ
Термины
«маржа» и «маржинальный», как правило, ассоциируются с экономическим
анализом. Эти термины обращают наше внимание на малые изменения, практически на
изменения, приходящиеся на одну единицу продукции какой-либо деятельности или
процесса. «Маржинальный анализ» предполагает поиск предпочитаемого уровня
деятельности организации, а также необходимых мер по его коррекции для
достижения этого уровня.
Маржинальные затраты и маржинальный
доход
Маржинальные затраты и маржинальный
доход – это понятия, которые, в общем случае, соотносятся с малыми
приращениями. Маржинальные затраты
производства товара или оказания услуги – это добавочные затраты, образующиеся
при производстве одной дополнительной единицы продукта или услуги. Маржинальные затраты производства еще
одной, дополнительной футболки для производителя футболок – это дополнительные
расходы на ее производство. Они будут включать в себя суммарные расходы
на материалы, оплату труда соответствующих рабочих, а также любые другие
расходы, связанные с дополнительной работой. Маржинальный доход от продажи
подразумевает дополнительный доход, который будет получен от реализации еще
одного продукта или услуги.
Важность концепции маржинальных затрат
и маржинального дохода становится очевидной, когда организация принимает
решение по определению оптимального уровня деятельности. Если мы предположим,
что в нашем простом примере производитель футболок стремится
к получению прибыли, то можно с достаточной степенью вероятности
утверждать, что он будет продолжать продавать футболки до тех пор, пока
маржинальные затраты процесса производства будут покрываться маржинальным
доходом, полученным от их реализации. В пределе маржинальный доход
сравняется с уровнем маржинальных затрат. Таким образом, концепция
маржинального анализа предлагает нам способы поиска рационального, предельного
по прибыльности уровня производства.
В целом, маржинальный анализ привлекает
наше внимание к рациональной границе, к пределу некоего процесса или
вида деятельности. Он заставляет нас искать эту границу, сконцентрировав
внимание на последнем произошедшем событии, на последнем произведенном продукте
или оказанной услуге, последней сумме денег, полученной за данный продукт (или
уплаченной цене). В рамках маржинального анализа менеджер будет думать об
адаптации этой границы, о расширении возможностей производства за ее
пределы или об их сокращении в пределах этой границы, и все это будет
осуществляться с целью достижения такого уровня деятельности, при котором
цели (и возможности их достижения) менеджера и организации будут
максимизированы.
Операции 1:
Управленческий контроль
Одна из фундаментальных проблем менеджмента состоит в том, как
координировать и контролировать людей, операции и системы, которые
образуют организацию. Без определенных механизмов координации и контроля
нет организации и, следовательно, нет деятельности. Не удивительно, что многие
менеджеры-практики и исследователи менеджмента занимаются поиском
результативных методов, позволяющих связать решения и поведение работников
организации с основными целями организации.
Процесс контроля начинается со встречи начальника
с подчиненным для рассмотрения прошлой деятельности и согласования
целей, задач и целевых значений ключевых показателей на следующий год.
После того как цели согласованы, подчиненный измеряет и фиксирует
фактические значения показателей деятельности через определенные временные
интервалы в течение всего отчетного периода.
Цели начальника согласуются с ним, прежде чем он проводит
переговоры со своими подчиненными, и могут быть изменены
в зависимости от результатов переговоров с подчиненными. Цели каждого
подчиненного должны устанавливаться так, чтобы их достижение способствовало
достижению целей начальника. …
Главные характеристики процесса управленческого контроля:
1
установить целевые значения показателей
деятельности;
2
измерить фактические значения показателей
деятельности;
3
сравнить фактические значения с целевыми;
4
выявить недопустимые отклонения;
5
доложить об обнаруженных отклонениях;
6
определить причины отклонений;
7
принять меры для устранения отклонений;
8
отследить результаты принятых мер для
обеспечения достижения поставленных целей.
(Maciarello,
1984, pp. 8–9)
Схемы управленческого контроля, подобные описанной выше,
основываются на особом видении организации. Гарет Морган (Morgan, 1986) предложил рассматривать
различные видения организаций как метафоры. Организации – это сложные объекты,
и любая схема для объяснения организации неизбежно является упрощенной.
Поэтому Морган рекомендует рассматривать любую конкретную схему для понимания
организаций как метафору, способствующую пониманию, но не сообщающую буквальную
истину. Описанная выше схема управленческого контроля основывается на двух
таких метафорах, в соответствии с которыми организации уподобляются
машинам и системам обработки информации.
Организации как машины
Классическая теория менеджмента наделяет организацию свойствами
машины. Работники считаются взаимозаменяемыми, и им предоставляются
минимальные возможности для проявления самостоятельности. Они должны выполнять
работу в точном соответствии с инструкциями, составленными
менеджерами, которые ответственны за определение «единственного наилучшего
способа» выполнения каждого рабочего задания. Задания и обязанности работников
и менеджеров четко определены и разделены по областям специализации.
Координация работы построенной таким образом организации
обеспечивается посредством структуры официальной власти, т.е. совокупности
должностей с определенными областями ответственности и правами
отдавать приказы и требовать подчинения. Структура официальной власти
создает своеобразные точки крепления или сцепления, обеспечивающие движение
в одних направлениях и ограничивающие движение в других.
Концентрируя внимание на структурах официальной власти и общих процессах
командования и подчинения, теоретики пытались найти способы обеспечить
положение, при котором приказы, отдаваемые на вершине, проходят через всю
организацию точно определенными путями и приводят к точно определенным
результатам.
Когда инженер проектирует машину, его задача состоит в том,
чтобы определить набор взаимосвязанных деталей, расположенных
в определенном порядке и в строго определенных точках крепления.
Теоретики-классики пытались применить подобный подход к проектированию
организаций.
Механическая метафора является подходящей основой для объяснения
менеджмента во многих организациях. Рассмотрим в качестве примера сеть
быстрого питания, которая благодаря наличию точной инструкции для каждого
задания способна предложить потребителям идентичные продукты во всех своих
ресторанах.
Организации как системы обработки информации
В другом подходе к пониманию организаций они отождествляются
с системами обработки информации. Это подход известен так же как «кибернетический», поскольку основывается
на исследованиях по искусственному интеллекту. Центральной здесь является
концепция системы, способной реагировать на воздействия внешнего окружения. На
рис. О1 показан простой механический контур управления.
Восьмиэтапный процесс управленческого контроля, описанный
Макиарелло, может быть схематически представлен в виде подобного простого
контура управления.
Рис. О1. Простой контур управления
Операции 2: Операционный менеджмент
Понимание принципов операционного
менеджмента важно для всех менеджеров, поскольку эти принципы помогают
сформировать систематизированное видение происходящих в организации
процессов. Обострившаяся необходимость управлять промышленными
и сервисными операциями результативно и эффективно привела к значительному
усилению интереса к операционному менеджменту в последние годы.
Однако концепция операций не нова.
Операционный менеджмент включает
в себя систематическое управление
процессом преобразования ресурсов (входов) в конечные товары и/или
услуги для потребителей или клиентов (выходы) и контроль за ними. Эта
фундаментальная модель в равной степени применима к производственным
и сервисным организациям как в частном, так и в общественном
секторе (рис. О2).
Рис. О2. Модель преобразования
Входы
Некоторые входы полностью расходуются
на производство товаров и/или услуг, тогда как другие участвуют
в производстве, но не расходуются. Многие люди понимают операции
в основном как преобразование материалов или комплектующих
в конечные продукты, подобно выплавке стекла из известняка и песка
или сборке автомобилей из комплектующих. Однако все организации,
производящие товары или услуги, преобразуют ресурсы: многие заняты
преимущественно преобразованием информации (например, консультационные или
бухгалтерские фирмы) или потребителей (например, парикмахерские или больницы).
Галловэй (Galloway, 1998) определяет операции как любые виды деятельности по
преобразованию материалов, информации или потребителей.
Можно выделить следующие два типа преобразующих ресурсов:
·
штат – люди, которые непосредственно участвуют
в процессе преобразования или поддерживают его;
·
средства преобразования – земля, здания, машины
и оборудование.
Персонал, вовлеченный в процесс преобразования, включает
в себя как людей, работающих на организацию по найму, так и людей,
предоставляющих организации услуги по контрактам. Преобразующие ресурсы первого
типа иногда называют рабочей силой или «трудом», а средства производства,
включающие в себя здания, машины и оборудование, – «капиталом».
Операции могут значительно отличаться друг от друга по долям труда
и капитала в их входных ресурсах. Высокоавтоматизированные операции
в основном зависят от капитала, тогда как многие другие операции – главным
образом от труда.
Выходы
Основными
выходами для хирургической практики являются излеченные пациенты. Выходами для
завода по регенерации ядерного топлива являются регенерированное топливо
и ядерные отходы. В ходе многих процессов преобразования производятся
и товары, и услуги. В процессах преобразования наряду
с товарами и услугами, ради поставки которых они спроектированы,
могут производиться нежелательные выходы (такие, как ядерные отходы
в одном из наших примеров). Важным аспектом операционного менеджмента
в некоторых организациях является минимизация вредного влияния отходов на
окружающую среду в течение всего жизненного цикла их продуктов: от начала
производства до утилизации. Защита здоровья и безопасности работников и местного
населения является, таким образом, еще одной обязанностью операционных менеджеров. Кроме того, операционная
функция несет этическую ответственность за социальные последствия операционных процессов.
Например, в США производители спортивной обуви подверглись резкой критике
за использование детского труда и низкую зарплату работников на их
зарубежных фабриках.
Обратная
связь
На рис. О2 представлена еще одна
составляющая модели преобразования – контур обратной связи. Информация,
доставляемая обратной связью, используется для осуществления контроля над
операционной системой, т.е. для корректировки входов и процессов
преобразования с целью получения желаемых выходов. Например, шеф-повар
ресторана получает от потребителя через официанта обратную связь о качестве
блюд. Негативная обратная связь может заставить шеф-повара изменить входы
(например, закупать более качественный картофель) или процесс преобразования
(например, изменить рецепты или способы приготовления блюд).
Обратная связь чрезвычайно важна для
операционного менеджера. Она может поступать как из внутренних, так и из
внешних источников. Внутренними источниками являются работники организации,
занимающиеся тестированием, оцениванием и совершенствованием товаров
и услуг. Внешними источниками могут быть поставщики товаров и услуг
конечным потребителям и сами конечные потребители.
Операции 3: Качество
При «(высоко) качественной» культуре организации существует
приверженность удовлетворению потребителя, возможно даже угождению потребителю.
В организации бывает также признано, что достижение высокого качества
конечного продукта зависит от достижения высокого качества на выходе каждого
звена цепочки «поставщик – потребитель» начиная с самых ранних звеньев.
В дискуссии о качестве упор
делается не на абсолютное качество продукта или услуги (например, отвечает ли
оно требованиям какого-либо стандарта), а на степень, до которой конечный
продукт отвечает требованиям потребителя. Товары и услуги должны отвечать
этим требованиям (соответствовать требованиям); товары и услуги, не
отвечающие данным преобразованиям, – не пригодны для использования, несмотря
на их абсолютное качество. С этой точки зрения результаты
деятельности следует классифицировать не как «высокого качества»
и «низкого качества», а как «достаточного качества» и «недостаточного
качества».
Даже
при этих условиях может возникнуть чувство, что организация должна
стремиться к тому, что она поставляет больше того, что просит потребитель. Отвечая требованиям
потребителя, мы получаем его удовлетворение, но, превышая его требования,
мы доставляем потребителю удовольствие.
Отсюда вытекает, что довольный заказчик более вероятно устоит против
предложений конкурентов-поставщиков
и будет делать следующие заказы в той же организации.
Смещение в сторону превышения ожиданий также согласуется
с приверженностью постоянному улучшению продукта, что само по себе
является характерной чертой для организации, которая стремится работать
качественно. В культуре качества признан принцип «диктует потребитель», а
также принято, что качество конечного продукта – отвечает ли оно требованиям
потребителя или превышает их – зависит от качества обмена в звеньях
внутренней цепочки «поставщик – потребитель». Когда широко распространено
принятие ролей внутреннего поставщика и внутреннего потребителя, тогда
в результате достигается приверженность постоянному улучшению как
внутреннего, так и внешнего продукта.
Менеджер вносит свой вклад в развитие культуры такого рода,
выражая свою приверженность такой культуре организации и создавая
возможность своим подчиненным для выражения их приверженности. Культура
качества, например, может выражаться в регулярном и достаточном
обучении или в общепринятом правиле о личной ответственности каждого
за его продукт деятельности, или в возможности для сотрудников внести свой
вклад в программу качества. Культура качества – живая, ведущую роль
в ней играют покупатели и клиенты.
Движение кружков качества
Рабочие группы по решению задач,
очевидно, далеки от современности примерно как Первая мировая война, но настоящее
развитие кружков качества пришло из Японии 60-х годов. Пытаясь преодолеть
(заслуженную) репутацию продукции низкого качества, японское правительство
сделало качество национальным приоритетом. Успех японских компаний
в улучшении качества и проникновении на международные рынки привел
к тому, что кружки качества были приняты представителями мирового бизнеса
в США и Европе. Первоначально применяемые на производстве, кружки
качества получили широкое распространение во многих областях деятельности.
Кружки качества (или команды постоянного совершенствования, как они
зачастую называются) собирают работников вместе для рассмотрения проблем
качества и производительности. Часто члены кружка тренируются вместе
в технике решения проблем и статистического анализа качества.
В общем, эти группы имеют ограниченную автономию: они вырабатывают идеи,
но обычно менеджер обязан решить, принять ли эту идею или нет, и как ее
реализовать.
Операции 4: Модель делового превосходства EFQM
Данная модель лежит в основе присуждаемой в Европе
награды в области качества. Это холистический подход к улучшению
деятельности. Более того, это широко распространенная система оценки качества.
Организации могут использовать ее как инструмент самооценки и для помощи в количественном
выражении качества. Произведя самооценку, организации могут определить области
пониженной деятельности и затем направить свои усилия на совершенствование
тех областей, где они будут иметь самое большое воздействие.
Рис. О3. Модель делового превосходства
EFQM
Модель превосходства EFQM содержит девять элементов, оцениваемых по
их вкладу в совершенствование организации (рис. О3).
1 Лидерство: как высшее руководство
и менеджеры вдохновляют и ведут организацию с помощью TQM
к долгосрочному успеху.
2 Управление персоналом: как организация
реализует весь потенциал своих сотрудников для поддержки своей политики
и стратегии, а также результативности операций.
3 Политика и стратегия: как организация
реализует свою миссию и видение с помощью ясной, ориентированной на
потребности заинтересованных сторон стратегии, поддерживаемой соответствующей
политикой, планами, целями, задачами и процессами.
4 Ресурсы и партнерство: как организация
планирует внутренние ресурсы и внешние партнерские отношения
и управляет ими для поддержания политики и стратегии, а также
результативности операций.
5 Процессы: как организация проектирует,
улучшает процессы и управляет ими в поддержку своей политики
и стратегии и насколько полно удовлетворяет своих потребителей
и другие заинтересованные стороны, создавая для них дополнительную
ценность.
6 Результаты для персонала: что обеспечивает
своим сотрудникам организация.
7 Результаты для потребителей: что
обеспечивает организация своим внешним потребителям.
8 Социальные результаты: что дает организация
обществу на местном, национальном или международном уровне.
9 Ключевые результаты деятельности: чего
организация достигает относительно запланированного.
Использование модели
Организация оценивает собственную деятельность, выставляя себе
оценку из расчета 100 баллов по каждому из 9 элементов модели. Она может
использовать модель в качестве:
·
схемы, помогающей организации систематизировать
и контролировать формирование целей и видения будущего;
·
схемы, помогающей организации понять системный
характер своего бизнеса и ключевые причинно-следственные связи в нем;
·
основания для присуждения Европейской премии за
качество (European Quality Award),
позволяющей выделить наиболее успешные европейские организации и пропагандировать
их как образцовые примеры, на которых должны учиться другие организации;
·
диагностического средства для оценки текущего
благосостояния организации, помогающего определять приоритеты, распределять
ресурсы и формировать реалистичные бизнес-планы.
Операции 5: SERVQUAL –
оценка качества обслуживания
Исследования показывают, что восприятие качества заказчиком
является функцией от его ожиданий. Если Вы ожидаете, что сами обслужите себя на
автозаправочной станции, и это произойдет, то Вы не будете удивлены
или разочарованы. Однако если Вы ожидаете, что будете обслужены и сделаете
заказ по меню в ресторане, а Вам приходится обслуживать себя самому,
тогда Вы будете разочарованы и пожалуетесь на плохое качество
обслуживания.
Модель
Набор критериев, которые может использовать потребитель
в суждении о качестве обслуживания, подробно описывается
в Системе оценки качества обслуживания SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml,
Berry, 1985). Согласно этой модели, потребители, оценивая качество услуг,
учитывают следующие десять переменных:
1
материальные составляющие (tangibles) – внешний вид
физических объектов, ассоциируемых с услугой;
2
надежность (reliability) – способность поставщика
повторять услугу на том же уровне;
3
отзывчивость (responsiveness) – скорость реакции поставщика
на изменения потребностей потребителей, включая запросы, жалобы и т.п.;
4
общение (communication) – ясность и полнота
информации, предоставляемой потребителю;
5
доверие (credibility) – способность поставщика
услуги заслужить доверие и уважение;
6
безопасность (security) – физическая безопасность
потребителя и конфиденциальность информации, связанной с ним;
7
компетентность (competence) – технический опыт
поставщика в предоставлении услуги;
8
обходительность (courtesy) – вежливость
и внимательность в обращении с потребителем;
9
понимание (understanding) – знание поставщиком
потребностей потребителя;
10
доступность (access) – доступность поставщика услуг
(физическая или с помощью электронных средств связи).
В
системе оценки SERVQUAL потребитель должен оценить качество обслуживания по
десяти измеряемым критериям по шкале превосходства, причем сначала
оценивается ожидаемое качество, а затем полученное
в действительности. Поэтому организация должна определить, что хотят
потребители, и выявить разрывы в своих поставках. Модель расхождений
в отношении к качеству была разработана с целью показать,
где обычно возникают подобные разрывы (рис. О4).
Рис. О4. Модель расхождений
в отношении к качеству
(Источник: Parasuraman et al., 1985)
Операции 6: «Четыре Е» – оценка деятельности
Способы вынесения суждений
о деятельности весьма разнообразны и зависят от потребностей
и интересов людей и организаций. Имеются в виду четыре
характеристики деятельности организации, английские названия которых начинаются
с буквы «E» (рис. О5): результативность (effectiveness), эффективность (efficiency), экономичность (economy) и этичность (ethics).
Рис. О5. Модель «4E»
Результативность – это
степень, в которой организация достигает своих целей. Как отмечалось
ранее, прежде чем судить о результативности, мы должны достичь ясности относительно
целей организации, что само по себе является нетривиальной задачей.
Эффективность описывает,
насколько хорошо организация преобразует входные ресурсы в выходные
результаты. Организация становится более эффективной, когда она начинает
производить выходные результаты более высокого качества и/или в больших
количествах при неизменных затратах входных ресурсов или сокращает затраты
входных ресурсов при неизменных выходных результатах.
Экономичность – это
просто мера того, насколько дешево могут быть куплены входные ресурсы.
Экономичность редко бывает доминирующим критерием, поскольку представляет малый
интерес вне связи с выходными результатами. Вместе с тем
экономичность становится все более важной в государственном секторе
и на средних и нижних уровнях крупных организаций частного сектора,
где менеджеры ограничены фиксированными бюджетами.
Этичность – это степень,
в которой поведение организации и ее работников соответствует
моральным нормам, принятым в обществе, в котором она существует.
Организации, поведение которых сильно расходится с моральными нормами
общества, могут подвергнуться санкциям, включающим в себя критику
в прессе, бойкоты потребителей и судебные преследования.
Мы можем резюмировать сказанное четырьмя призывами: «Делайте
правильные вещи!», «Делайте вещи правильно!», «Делайте их дешевле!»
и «Поступайте правильно!».
Операции 7: Научный менеджмент
Научный менеджмент, или тейлоризм, – это способ управления
деятельностью в организации, который направлен на разложение каждого дела
на ряд узкоопределенных заданий и действий с очень малой возможностью
отклонения от процесса их исполнения.
В период Первой мировой войны работа Фредерика Тейлора имела
большое влияние на идеи о роли менеджера. Тейлор старался решить проблемы
компаний, пытающихся внедрить массовое производство, используя рабочую силу (в
США) с большой долей рабочих-иммигрантов, которые плохо знали английский
язык и имели самое разное образование. По Тейлору роль менеджера – это
найти единственный лучший путь выполнения конкретного отрезка работы. Менеджер
должен точно описать, как эта работа должна быть исполнена, исключив все
элементы возможного отклонения, и определить соответствующие «расценки»
работы, напрямую оплачивая результат работы, чтобы мотивировать высокую производительность
труда. Идеи Тейлора имели большое влияние и в США, и в Европе.
Несмотря на сопротивление некоторых крупных работодателей (таких, как Кэтбери
в Великобритании), тейлористские идеи прочно укоренились по обеим сторонам
Атлантики.
Научный менеджмент основывается на предположении о том, что
наилучшие результаты будут получены, когда люди будут вести себя подобно
деталям машин. Классическим примером реализации этого подхода является конвейер
для сборки автомобилей. Однако и в сфере обслуживания можно встретить
аналогичные примеры, такие как центры приема заказов по телефону, рестораны
быстрого питания и тематические парки, где каждый работник обязан строго
следовать инструкциям, содержащим подробные описания выполняемой им работы.
Данный подход критикуется по этическим соображениям, а также потому, что
он не позволяет капитализировать таланты и энергию людей и,
следовательно, наращивать их потенциал. Это может порождать скуку, безразличие
и даже неприязнь по отношению к организации.
В некоторых странах, в частности в скандинавских,
сторонники иной школы мышления пытаются сбалансировать требования производства
с потребностями работников в рамках так называемых социотехнических систем. Основными
особенностями этого подхода к проектированию заданий являются следующие:
·
использование автономных рабочих групп или
команд;
·
возложение на работников ответственности за
мониторинг качества выполняемой ими работы вместо использования отдельной
службы контроля качества;
·
обучение работников смежным специальностям
(обогащение содержания работы) и расширение спектра навыков, используемых
при выполнении порученной работы (расширение объема работы);
·
вовлечение работников в управление
и командная работа;
·
использование современных технологий для
повышения квалификации персонала и обогащения содержания работы.
Люди 1: Теория ожидания
Теория
ожидания объясняет человеческое поведение, концентрируя внимание на изучении связи,
существующей между усилиями, которые тот или иной человек (сотрудник) хочет
и готов предпринять, и ожиданиями этого человека относительно
результатов выполнения работы (производительности/качества), к которым
приведут предпринятые усилия и которые будут соответствующим образом
оценены и вознаграждены. Суть модели теории ожидания может быть
представлена в виде простой схемы на рис. Л1.
Рис. Л1. Теория ожидания
Эта схема отражает общие взаимосвязи,
заключающиеся в том, что человеческие усилия приводят к конкретным
результатам выполнения работы, которые в свою очередь, выразятся
в определенных вознаграждениях или наказаниях для человека. В то же
время, результаты работы зависят от желания человека выполнять работу
(приложить усилия), а также возможности и способности данного
человека выполнить ее. Даже представленная в такой форме, модель может
помочь менеджеру в его работе, так как она напоминает ему, что одного
желания не достаточно; должны обязательно присутствовать все необходимые
способности и возможности по осуществлению желаемого, включая наличие
нужных средств и ресурсов для достижения поставленных целей.
Модель становится еще более действенным инструментом, когда
делается предположение о том, что желание человека предпринять какие-либо
усилия зависит от его ожидания того, что результаты этих усилий приведут
к определенным «выходам», которые представляют для него ценность. Если
человек не считает себя готовым к выполнению поставленной задачи
и осуществлению необходимых действий на высоком уровне,
то у него не будет желания выполнять работу. Таким образом,
дальнейшие действия будут зависеть от самого менеджера – он может либо убедить
подчиненного приложить требуемые усилия: «ты сможешь сделать это,
я уверен» или каким-либо иным образом добиться выработки необходимых
способностей для выполнения работы у подчиненного (включая обеспечение его
требуемыми для этой цели ресурсами и оборудованием).
Возможна также ситуация, когда человек чувствует, что может
выполнить работу, но все-таки не хочет делать это, поскольку результаты данной
работы не будут представлять для него достаточной ценности. В том случае,
если человек обязательно должен сделать данную работу, ему придется
пересмотреть свое отношение к ее результатам. Сам менеджер также может
пересмотреть систему вознаграждения/наказания и повысить ценность
результатов работы для подчиненного. Или менеджер может подсказать
подчиненному, каким образом ему следует изменить свое отношение
к неизменившимся результатам этой работы. Следует помнить о том, что
результаты работы имеют внутренние и внешние аспекты. Так, менеджер может
попробовать убедить подчиненного в том, что внутренние результаты, то есть
чувства и ощущения, которые подчиненный испытает при окончании работы,
в совокупности с внешними результатами будут достаточным
вознаграждением для подчиненного.
В соответствии с этим подходом менеджер должен принимать
во внимание индивидуальные системы оценки «затрат» и вознаграждений
(усилий и результатов), существующие у его подчиненных при
оценке работ и заданий.
Люди 2: Организационная культура
Понятие «организационная культура» включает в себя способы,
которыми осуществляется работа в организации или в ее отдельных
подразделениях; оно также включает в себя обстановку, атмосферу
в организации, принятые в ней ценности, которые влияют на работу
сотрудников, и то, каким образом осуществляются процессы управления
в данной организации. Таким образом, культура организации является важной
составной частью опыта работы сотрудников организации в целом.
Культура в организации
Каждая организация имеет собственную доминирующую культуру,
собственный набор ценностей и подходов к оценке происходящих событий
и явлений (отношения к ним). Культура организации будет выражаться во
внешнем мире (публично) посредством ее миссии, логотипа или способов
представления финансовых отчетов. Все эти проявления корпоративной культуры
будут подбираться преднамеренно для представления определенных особенностей и формирования имиджа этой
организации. Корпоративная культура будет выражаться и другими способами,
например посредством церемоний, традиций и ритуалов, принятых
в организации, в языке общения, в способах организации рабочих
мест; истории, которые рассказываются сотрудникам во время проведения
каких-либо мероприятий, также будут отражать культуру организации. Наряду
с корпоративной культурой в целом могут существовать также
субкультуры, или локальные культуры, которые характеризуют отдельные
подразделения и группы сотрудников этой же организации.
Примеры
Как было показано выше, организационная культура – это нечто такое,
что можно почувствовать, а также что может быть выражено более конкретными
способами. В организации, деятельность которой ориентирована на рынок
(являющейся «рыночно ориентированной»), сотрудники будут твердо верить
в то, что потребители – это самое важное, что существует для организации,
и то, как они работают, будет всячески демонстрировать это убеждение.
Любая деятельность, осуществляемая во имя потребителей и клиентов этой
организации, будет всячески приветствоваться и поощряться. Таким образом,
в подобных организациях будет царить атмосфера, соответствующая культуре
«ориентации на потребителя». В других организациях может существовать
убеждение, обычное рабочее предположение, что «ты настолько же хорош,
насколько хорошо выполнено твое последнее рабочее задание», то есть
непосредственно после выполнения задания у Вас будет формироваться сильное
ощущение того, насколько эффективно Вы его выполнили, и Вы должны
быть готовы к тому, что в случае невыполнения поставленных задачи,
возможно, потеряете свою работу. Описанная культура представляет собой тип
культуры «крутых парней». Или Вы можете работать в организации, где
существует широко принятое обязательство выполнять работу на высоком уровне.
Фактически мы говорим об организационной культуре, ориентированной на качество.
Таким образом, понятие «культура» подразумевает широко распространенное,
разделяемое большинством сотрудников представление о том, что
действительно важно в этой организации.
В общем, культура рабочего места, организации или подразделения,
где работает сотрудник, является важной частью рабочего опыта, который он
получает в этом месте. Когда человек переходит из одной организации
в другую, понятие «новая работа» включает в себя не только содержание
самой работы, должностные обязанности, но и окружающую культуру,
в рамках которой эта новая работа должна будет выполняться.
Люди 3: Развитие
персонала
Одним из основных результатов
аттестационного (оценочного) собеседования должно быть заключение соглашения
с соответствующим сотрудником относительно необходимых мер по повышению
его мастерства и квалификации.
Рис. Л2. Интеграция
процессов обучения на работе и вне работы
Представленная на рис. Л2 схема отражает различные существующие
способы развития персонала организаций. В задачи менеджера входит
обеспечение применения различных способов обучения сотрудников как на рабочем
месте, так и за его пределами, а также интеграция этих способов.
Рис. Л3. Согласование
потребностей в обучении
сотрудников, работы и организации в целом
В идеальном варианте представленные на рис.
Л3 три «диска» должны располагаться точно один над другим. Это будет означать,
что выполняемая работа полностью соответствует как способностям
и устремлениям сотрудников, так и приоритетам организации
в целом.
Повышение результативности деятельности
Наиболее известными из действенных методов управления
деятельностью, не связанных напрямую с оплатой труда, являются наставничество (coaching)
и консультирование (counselling).
Наставничество представляет
собой систематическую и целенаправленную помощь Вашему персоналу
в развитии их знаний и навыков. При этом важно помнить, что все люди
учатся по-разному, и подходить к ним индивидуально. Процесс
наставничества включает в себя наблюдение и оценку, ясную
коммуникацию, предвосхищение потребностей, поддержку, предоставление
возможностей, мотивацию путем поощрения, признания успехов и постановки
высоких, но реальных целей.
Консультирование – это
механизм активного слушания, помогающий работнику найти собственное решение.
Это форма помощи, которая оказывается в случае, когда работник заходит
в тупик или в чем-то не уверен. Это сложный навык, поскольку
консультирующему предъявляется требование не выносить суждений. Цель
консультирования – открыть новые возможности, перспективы для работника.
В табл. Л1 приведен список стилей наставничества.
|
Таблица Л1 Стили наставничества
|
|
Межличностная роль
|
Стиль наставничества
|
Некоторые особенности
|
|
Судья
|
Жесткий
|
Настойчивый,
вызывающий, требовательный, критичный
|
|
Помощник
|
Защищающий
|
Старающийся
не обидеть, добрый, подбадривающий
|
|
Думающий
|
Рассчитывающий
|
Спокойный,
беспристрастный, логический, задающий вопросы
|
|
Неунывающий
|
Шумный
|
Всегда
все хорошо, творческий, восторженный
|
|
Адвокат
|
Манипулирующий
|
Заводящий,
провоцирующий, дразнящий, льстивый, веселый
|
|
|
|
|
Преимущества и недостатки каждого из стилей наставничества
приведены в табл. Л2.
|
Таблица Л2 Преимущества
и недостатки стилей наставничества
|
|
Преимущества
|
Стиль наставничества
|
Недостатки
|
|
Помогает
преодолевать трудности в непростой ситуации
|
Жесткий
|
Может
вызвать противодействие и неприятные ощущения
|
|
Может
поддержать человека, когда ему плохо
|
Защищающий
|
Может препятствовать
развитию при чрезмерной защите
|
|
Может
помочь найти решение и проработать его
|
Рассчитывающий
|
Может
восприниматься как обезличенный и отстраненный: только разум, но не
чувства
|
|
Может
мотивировать своей энергией и энтузиазмом
|
Шумный
|
Может
выглядеть легкомысленным, может избегать жестких вопросов
|
|
Может
придать энергию и оказывать влияние
|
Манипулирующий
|
Может
вызвать гнев и ощущение предательства
|
|
(Источник: Evenden and Anderson, 1992, p. 299)
|
Наставничество
В
1991 году Клаттербак (Clutterbuck)
сделал предположение о том, что в процесс осуществления программы
наставничества бывают вовлечены четыре роли (рис. Л4).
Рис. Л4. Четырехугольник
наставничества
В процесс подготовки к осуществлению программы наставничества
должно входить следующее:
·
Получение одобрения от вышестоящего руководства.
·
Определение места программы наставничества среди
других программ развития персонала организации.
·
Обеспечение приверженности к совместной
работе, что означает эффективный процесс убеждения в этой идее каждого
подопечного с тем, чтобы данная программа не стала просто очередной
«галочкой» в списке проведенных мероприятий. Недостаточно просто назначить
наставника – важно обеспечить, чтобы отношения, существующие или установившиеся
между наставником, подопечным, линейным менеджером и специалистом по
обучению, были действительно эффективными.
·
Обеспечение систем поддержки наставничества, что
в особенности относится к разработке и развитию систем
мониторинга процессов наставничества.
·
Обеспечение временными и материальными
ресурсами для эффективного участия всех четырех сторон – участников модели
наставничества.
·
Обеспечение соответствия наставников своим
подопечным.
·
Четкое объяснение всем вовлеченным сторонам
того, что включает в себя деятельность каждого участника.
·
Обеспечение конфиденциальности –
в классическом понятии процесса «наставничества» наставник не должен
отчитываться перед линейным менеджером своего подопечного, хотя
в некоторых организациях это происходит.
Люди 4:
Проектирование работы
Проектирование работы
включает в себя решение следующих вопросов:
·
какие задания следует поручить каждому работнику
организации;
·
в какой последовательности должны выполняться
эти задания;
·
в каком месте должно выполняться каждое задание;
·
кто, помимо основного исполнителя, будет
вовлечен в выполнение каждого задания;
·
как будут взаимодействовать люди со своими
рабочими местами и непосредственным рабочим окружением;
·
каков должен быть уровень самостоятельности,
предоставляемой персоналу;
·
какие навыки должен освоить персонал.
Хорошо спроектированная работа является интересной
и безопасной, доставляет исполнителю удовлетворение и приводит
к высоким значениям таких важных показателей, как производительность,
качество и гибкость. Исторически сложилось несколько подходов
к проектированию работы.
Научный менеджмент (или
тейлоризм) и его современные разновидности – исследование методов
и эргономика – акцентированы на максимизации преимуществ разделения труда
в плане повышения производительности. В то же время сторонники
бихевиористических подходов доказывают, что проектирование работы,
удовлетворяющее потребности людей в самоуважении и индивидуальном
развитии, представляет собой более надежный путь к высокому уровню
эффективности. В современных версиях этих подходов важное значение
придается расширению полномочий, означающему, в частности, увеличение
самостоятельности работников в определении содержания выполняемых ими
заданий.
Одним из способов систематизации возможных систем проектирования
работ является расположение их на континууме между двумя крайними точками.
Одной крайней точкой являются системы, которые базируются на жестком контроле;
деятельность работников контролируется в деталях, все выполняемые задачи
подробно регламентируются. На другой, противоположной, стороне континуума
находится точка, которой соответствуют системы, основанные на воспитании,
развитии чувства приверженности сотрудников четко понимаемым ими целям; это –
системы с большой степенью свободы действий, предоставляемой сотрудникам.
Социотехнический подход
к проектированию работы
В 50-х годах ученые Трист и Бамфорт (Trist and Bamforth, 1951)
из Тавистокского института изучали работу шахтеров на одной
из британских угольных шахт. Руководство провело крупные инвестиции
в обновление оборудования и реорганизацию рабочих процессов
в направлении специализации некоторых видов работ. К удивлению руководителей,
производительность труда в обновленных шахтах была фактически ниже, чем на
аналогичных шахтах с более традиционными методами работы. Когда Трист
и Бамфорт изучили рабочие процессы на «традиционной» шахте, они
обнаружили, что рабочие и менеджеры разработали систему ротации работ, при
которой шахтеры, работая в группе, имели возможность непрерывно
корректировать свою работу, с тем чтобы делать совместную работу более
эффективной. В отличие от своих коллег рабочие, выполнявшие новые
специализированные задания, были в меньшей степени удовлетворены своей
работой, работали с меньшей производительностью и больше
отсутствовали на рабочих местах.
Исследование Триста и Бамфорта дало жизнь тому, что они
назвали социотехническим подходом к проектированию работ.
Он заключается в том, что при проектировании работ равное внимание
должно уделяться как техническим, так и социальным аспектам. В рамках
социотехнического проектирования был проведен целый ряд экспериментов, которые
привели в ряде случаев к поразительным успехам (особенно широко эти
подходы практиковались в компаниях Procter
and Gamble и Volvo). Хотя
социотехнические методы не получили большого распространения, они повлияли на
развитие и стали составной частью современных подходов к командной
работе.
Люди 5: Вовлечение
персонала и расширение полномочий
Процесс вовлечения персонала и наделения сотрудников
дополнительными полномочиями может быть рассмотрен как предоставление
дополнительных обязанностей (расширение ответственности) и сфер
осуществления контроля сотрудникам в период их работы в данной
организации. Графическое изображение различных методов вовлечения работников
в виде серии шагов (рис. Л5) часто используется для того, чтобы показать
взаимоотношения между ними.
Рис. Л5. «Лестница»
методов вовлечения персонала
и расширения полномочий
По мере подъема по ступеням лестницы
соответствующие методы подразумевают более глубокую степень вовлечения
сотрудников в процессы управления, осуществляемые в организации. На
самом простом, низком уровне сотрудников просто информируют. На самом
высоком уровне находится расширение полномочий, подразумевающее, что сотрудники
организации на всех ее уровнях имеют возможности влияния, распространяющиеся на
многие сферы деятельности, а не ограниченные выполнением конкретного
задания в данный момент, как на предыдущем уровне. Однако следует
заметить, что модель сочетает (и возможно, дает почву для путаницы)
индивидуальный и коллективный подходы к вопросам выражения мнения,
вовлечения в процессы управления и наделения полномочиями.
Вовлечение персонала
Вовлечение персонала и наделение сотрудников дополнительными
полномочиями может помочь менеджеру более полно реализовать потенциал своих
подчиненных в рамках их команд или структурных подразделений. Подход
«вовлечение персонала» приобрел особую популярность в 80-х годах
и был предназначен для развития непосредственного общения с работниками
(в отличие от традиционного подхода общения руководства организаций
с работниками через выбранных представителей).
Расширение полномочий
Процесс «расширения полномочий» приобрел популярность
в 90-х годах и обычно связывается с большей свободой
и самостоятельностью работников в принятии решений.
Право голоса (выражения своего
мнения)
Третий термин – «право голоса работников» – сегодня менее
распространен, чем «вовлечение персонала» и «расширение полномочий»,
несмотря на то что он известен уже достаточно давно в промышленной
и политической сферах.
Существуют различные способы, посредством которых может поощряться
выражение сотрудниками их мнения и при помощи которых это мнение может
быть конструктивно использовано.
·
Уделение большего внимания мнениям
и взглядам всех сотрудников организации.
·
Создание самоуправляемых команд.
·
Консультации с сотрудниками организации.
·
Формальные переговоры с представителем
сотрудников.
·
Прямое, косвенное и финансовое участие.
Причины использования подходов
вовлечения персонала и расширения полномочий
По данным опроса организаций-работодателей, проведенного Службой
индустриальных отношений (Industrial Relations Services
– IRS) в 1999 году, три четверти респондентов считают, что инициативы по
вовлечению персонала способствовали повышению степени приверженности
и мотивации их работников, а 60% отметили, что эти инициативы
позволили повысить качество выпускаемых ими товаров и услуг (IRS, 1999, р.
6). Коммуникации и вовлечение персонала являются ключевыми вопросами
не только для крупных организаций. Согласно исследованиям, проведенным
Институтом политических исследований (Policy Studies Institute) и опубликованным
Брисоном и Милвордом (Bryson and Millward, 1998), небольшие фирмы также
демонстрируют лучшие результаты, когда они вовлекают своих работников посредством
прямых коммуникаций и консультаций. Ключевой идеей этого анализа является
то, что организациям необходимо использовать комплекс инициатив, включая
коммуникации «сверху – вниз» и «снизу – вверх» (в том числе, например,
регулярно проводимые планёрки).
Тем не менее команда курса обнаружила, что позиции менеджеров по
вопросам «права голоса работников», вовлечения персонала и расширения
полномочий часто не совпадают. Одни считают аксиомой, что в большинстве
случаев они должны стремиться вовлекать работников как можно полнее. Другие
настроены крайне скептически и рассматривают вовлечение персонала
и расширение полномочий как потерю власти и статуса менеджеров.
Некоторые менеджеры опасаются, что эти идеи представляют угрозу для их роли и смысла
существования. Другие просто испытывают дискомфорт от практической реализации
процессов вовлечения персонала и расширения полномочий. Известно много
случаев, когда организациям приходилось прилагать немало усилий, чтобы убедить
отдельных опытных менеджеров в обоснованности этих идей. В свою
поддержку сторонники вовлечения персонала и расширения полномочий
утверждают, что эти концепции не угрожают роли менеджера как таковой, требуется
лишь выработать новые подходы к управлению и освоить новые стили
руководства.
Даже если менеджер действительно убежден
в пользе вовлечения персонала на уровне решения конкретных задач, он/она
могут по-разному относиться к проявлениям демократии на рабочих местах.
Поэтому, учитывая широкий спектр таких управленческих предрасположенностей
и точек зрения на обоснованность предоставления работникам «права голоса»,
использования вовлечения персонала и расширения полномочий, какие примеры
или основания Вы могли бы привести в пользу внедрения практики расширения
полномочий?
По мнению авторов курса, можно выделить следующие три причины:
·
Основная причина – это завоевать «сердца
и умы», т.е. добиться повышения уровня приверженности работников.
·
Если все работники должны прилагать усилия
в одном направлении, им необходимо понимать стратегические цели организации,
ее приоритеты в отношении потребителей, а также угрозы
и возможности, стоящие перед организацией. Иными словами, если от
работников требуется эффективное применение их умений и навыков, они
должны быть вовлечены в процесс выполнения конкретных задач организации
и воплощения ее миссии и иметь свободу и полномочия выбирать
наилучший, по их мнению, способ, который позволил бы добиться максимального
использования их способностей.
·
Эти понятия выходят на передний план, поскольку
возросшая конкуренция, нестабильность, неопределенность и сложность
глобальной экономики создают предпосылки к осознанию менеджерами своей
неспособности в полной мере контролировать ситуацию путем указаний
и директив, требующих беспрекословного подчинения. Наоборот, чтобы эффективно
удовлетворять нужды потребителей, организациям требуется все большее участие
работников, привносящих в процессы принятия решений и в их
осуществление свои идеи, инициативы и творчество.
Вы, вероятно, можете выделить и другие причины: например,
непомерно растущие затраты на поддержание выживания традиционных иерархических
систем управления в новой конкурентной среде, где новые участники рынка
выигрывают за счет более плоских структур с меньшим количеством
уровней управления.
Исследования показывают, что инициативы по более широкому
вовлечению сотрудников в процессы управления повышают степень
приверженности персонала и его мотивации, что в результате приводит
к повышению качества производимой продукции и оказываемых услуг.
Причины, стимулирующие дополнительный интерес к более широкому
вовлечению сотрудников в процессы управления и расширению их
полномочий, включают в себя следующее:
·
Получение дополнительной степени приверженности
сотрудников.
·
Обеспечение того, что все сотрудники будут
работать в одном направлении (достижение всеобщей поддержки).
·
Возросшая степень конкуренции, нестабильности,
неуверенности и сложности в мировых экономических процессах означает,
что менеджеры понимают то, что у них больше нет возможности издавать
распоряжения и указы, которые требовали бы слепого повиновения со стороны
подчиненных и простого выполнения этих указаний.
·
Возросшие затраты на поддержание
и обеспечение работоспособности традиционных управленческих иерархий.
Люди 6: Управление
процессом расширения полномочий
В этой связи может оказаться полезной модель управления процессом
расширения полномочий, предложенная Деннисом Кинлоу (Kinlaw, 1995)
и представленная на рис. Л6.
Рис. Л6. Модель управления
процессом расширения полномочий
(На основе Kinlaw, 1995)
Согласно этой модели, необходимо осуществить
шесть шагов в планировании, реализации и оценке инициатив
в области расширения полномочий. Вместе они составляют замкнутый контур,
который должен привести к непрерывному совершенствованию. Это следующие
шаги:
1 Определение смысла расширения полномочий
и информирование об этом работников на всех уровнях в организации.
2 Определение целей и стратегий,
которые будут служить основой для работников на всех уровнях
в организации, что позволит им эффективнее участвовать в развитии
и укреплении процесса расширения полномочий.
3 Проведение обучения людей
с целью обеспечения выполнения ими своих новых ролей и функций
согласно организационным целям, направленным на развитие и укрепление
процесса расширения полномочий.
4 Изменение организационной структуры в целях
уменьшения количества уровней управления, ослабления бюрократии
и повышения степени самостоятельности работников.
5 Улучшение организационных систем
(таких, как системы планирования, вознаграждений, продвижения, обучения, найма
и т.д.) для поддержки процесса расширения полномочий.
6 Оценка и совершенствование
процесса расширения полномочий посредством измерения прогресса в его
развитии и степени восприятия его работниками организации.
(Kinlaw, 1995, р. 25)
Все шесть шагов модели управления процессом расширения полномочий
взаимосвязаны во внутреннем пространстве (см. рис. Л6). По периметру
этого пространства расположено несколько небольших «окон», которые представляют
собой поддерживающие механизмы и конкретную необходимую информацию.
Люди 7: Теория Файоля
По Анри Файолю, менеджмент объединяет в себе пять процессов:
1 Прогнозирование и планирование:
менеджер должен смотреть вперед, он должен также оценивать будущие перспективы
и готовиться к будущему.
2 Организация: должна существовать приемлемая
организационная структура, которая позволит организации осуществлять свою
деятельность и выполнять свои планы.
3 Руководство: как только составлен
и утвержден план, создана соответствующая организационная структура,
персонал должен начать работу. Менеджер призван дать соответствующие
распоряжения, вдохновить персонал, обеспечить приверженность персонала
организации и выполняемой работе.
4 Координация: деятельность и работа
каждого структурного подразделения должна гармонировать и сочетаться
с деятельностью других подразделений в организации. Деятельность всех
подразделений в целом должна быть направлена на достижение общих целей
этой организации. В результате координации менеджер отдельного
подразделения сможет поддерживать постоянную связь с другими менеджерами
в целях обеспечения необходимой степени согласованности действий.
5 Контроль: последнее, о чем следует
упомянуть в данном списке, – это система контроля, которая должна
существовать в организации с целью отслеживания того, что в ней
происходит (или уже произошло), и сопоставления полученных фактов
с тем, что должно было произойти по плану.
Эта модель представляет собой удобный способ рассмотрения процесса
менеджмента в общем, или, более конкретно, работы менеджера. Пять
процессов, описанных выше, могут быть представлены в виде линейной
последовательности или изображены в виде круговой диаграммы
(рис. Л7).
Такой способ представления модели подчеркивает непрерывную природу
процесса управления. В организациях, где процессы менеджмента хорошо организованы,
вне зависимости от того, маленькие эти организации или большие, все
осуществляемые действия обусловлены заранее составленными планами, простыми или
более сложными. Организационная структура адекватна и приемлема,
сотрудники привержены плану, и то, что происходит в одной части
организации, гармонирует и согласуется с тем, что происходит
в других ее частях. Реальные результаты деятельности устанавливаются
и сравниваются с плановыми; менеджер осуществляет необходимые
действия, и начинается новый цикл. Эти пять процессов представляют четкую
картину процесса менеджмента в целом, они обеспечивают исходную точку для
дискуссий и рассуждений на тему менеджмента. Они также представляют
каждому менеджеру общую картину, можно сказать, вид сверху на каждодневные
процессы взаимодействия, составляющие работу менеджера.
Рис. Л7. Модель
Файоля
Люди 8: Развитие групп
Существуют определенные распознаваемые стадии в процессе
развития групп (или команд), с момента первой встречи до момента,
когда группа полностью готова к выполнению поставленного перед ней
задания. Тот менеджер, который знает о существовании этих стадий, будет
более подготовлен к оказанию помощи, поддержке группы.
Можно предположить, что, как и все живые организмы, группа
должна развиться и дойти до состояния зрелости. Эта идея развития группы
от момента первой встречи членов до того момента, когда она будет готова
приступить к выполнению конкретных задач, может быть выражена различными
способами. Ниже приведен один из способов представления этой идеи
(рис. Л8) – модель Такмена (Tuckman).
